▼背景介绍
       M公司成立于2003年9月,是一个专业生产轻质氧化镁、活性氧化镁的厂家。公司同时还是国内多个大型化工企业的销售代理，主要代理销售工业原料——氯丁胶。拿到了多个化工企业的华北地区的总代理，年营业额在1.5亿以上，员工总数200多人。董事长是一名奇才，出身贫寒，但是特别努力，并且特别爱好学习。 

  M公司从开始创业的时候，一直是按照经典型家族企业的管理方式执行。创业初期，董事长与妻子、妹妹、另一个股东以及股东的妹妹亲自带头，主抓销售与服务，按照亲情式的管理来经营公司。由于董事长为人特别诚恳、特别吃苦耐劳，对客户的服务做得特别到位，因此客户对于M公司一直十分信任，公司发展速度非常快。虽然只有10几个员工，但是每年盈利却上千万，并且产品质量、售后服务等方面一直受到客户的一致好评。积累了大批优质的客户资源，在行业里面获得了得天独厚的专业优势和客户优势。公司系中国镁盐协会会员单位，董事长系中国镁盐协会常任理事,并是2005年氧化镁国家新标准的参与起草人之一。1998年获得xx省科技进步成果三等奖，中原明星企业称号。从1995-2000年连续六年主导国内胶粘剂行业用轻质氧化镁市场。在天津、北京、邯郸、广州、沈阳等地，胶粘剂行业用轻质活性氧化镁市场占有率在80%以上；在山东、河北、上海、江苏橡胶电缆行业市场占有率始终在35%以上，是全国镁盐行业名牌产品。逐步成为氧化镁行业的绝对冠军。

  2009年8月，董事长带着助理来到了第三期方案班的课堂，由于在小组内部十分积极，所以成功代表所在的科技组，上台演示自己的方案。结果在台上，董事长按照以往的习惯，在讲台上唱公司的司歌，跳公司的司舞，方案讲解结束之后，还在讲台上向全班同学咚咚咚磕了三个响头，希望以此来拉票获得更高的票数。但出乎他意料的是，郭总和方案班同学对于他们公司的情况当场提出了严厉的批评，对于他的管理方式也提出了中肯的建议。这让董事长的自信心受到打击，许多建议一时间无法接受，方案班之后，董事长给郭总连续发了多条短信，并且强烈要求郭总一定亲自去他们公司一趟，帮助一下他们企业。

  郭总只好答应。由于感觉到项目存在较大的难度，郭总亲自带领两名指导老师前往企业，参与实地调研，调研的结果把郭总和指导老师都吓了一跳——原来，M公司的情况，比想象当中的还要困难得多，公司已经处在破产的边缘。具体情况如下：

（1）管理错位，大马拉小车，组织架构复杂化，并随之产生了大量臃员及浪费，费用急剧攀升。

       董事长一心想把公司做大做强，加上董事长本身是特别爱好学习的人，所以全国各地到处学习，把学习收获的知识用来管理自己的企业。公司的管理开始逐步“正规化”。公司内部直接创造利润的业务员不过5-6人，但是却招聘了大量的后勤管理人员，设置了文化管理部、监察部、人力资源部、行政部，物流公司等众多管理岗位，总人数从原来的20几个人慢慢发展到80多人，费用急剧攀高，公司状态每况愈下，资金流已经为负，接近破产。

（2）老板缺位，投入在公司管理上的精力不断减少。因缺位导致决策失误，公司浮于文化管理，疏忽业务的强化，优秀员工大量流失，现金流为负。

  一方面，公司经营情况下滑，董事长认为是自己管理能力不够，管理方式没有学到位，因此进一步增加了出去听课的时间与频率，甚至发展到一年出去听八个月的课。并且按照学来的理论，把自己从一开始的董事长兼总经理，变成董事长，任命了一个新的总经理。挖来的总经理，原本是一个中学的语文教师，只是因为文章写得好，所以专门高薪聘请过来，主要负责企业文化，销售业务一窍不通，主要工作就是每月一期的企业文化报以及每天的监督监察、到处罚款，弄得公司怨声载道。 另一方面，老板缺位，脱离一线业务，且疏于客户维护，公司的客户大量流失，业绩直线下滑甚至现金流出现负数，公司十分危险。同时，由于S总仍将中心放在文化建设上，对业务不够重视，而新任总经理对业务的一窍不通，直接导致几名核心的业务员因无法接受而辞职，大量优秀业务员流失，内部吃拿卡要的现象十分严重。

  在费用攀升与业绩下滑双重压力下，S总仍未意识到问题所在，而认为是公司管理不够规范，继续外出学习，狠抓管理与文化建设，导致费用继续升高，业绩不断下滑。公司陷入了恶性循环，情况不断恶化，在现金流为负的情况下，S总不得不卖掉公司的汽车，借起了高利贷，来缓解公司面临的资金压力。事实上，公司已处于濒死边缘。

 ▼股改方案

       考虑到M公司如此严峻的形势，郭总和董事长做了十分严肃的谈话，把公司的财务情况与董事长做了具体分析，告知了董事长公司面临的严峻考验，按照这一现状发现下去，M公司关门最多只是数月的事情。最后，郭总向董事长提出了十分郑重的警告，然后提出了五个董事长必须照做的事情：

 1、老板归位。董事长一年内不准去听任何课程，将已经报名的所有课程学费全部退回公司，用作公司的业务开展。并且向郭总签署保证书，贴在公司的墙上。董事长向全公司所有员工宣布，再也不去听培训课程。随后，书院将M公司的客户根据过去两年的销售情况进行了认真分析，郭总把书院指导老师留在了M公司，让董事长带着指导老师，根据分析结果，一块去拜访所有的重要客户。令人惊讶的是，当书院团队把重点客户的名单放到董事长面前的时候，董事长对于这些客户的订货情况，竟然已经一无所知了，而且在后来访谈客户的过程中，发现了大量的业务员向客户索要回扣以及业务员跑单的情况。还好这些客户都是董事长的老朋友，见面之后，主动反映了很多问题，也提出了很多中肯的建议，而董事长由于基本功十分扎实，加上与客户以前的感情十分深厚，很简单就把很多快要丢失的客户重新捡了回来。

 2、减员增效。将公司大量后勤岗位合并，裁掉总部管理冗员26人，把原来主抓企业文化的总经理降职为业务员去做销售。董事长兼总经理兼销售总监，全面负责公司的销售业务。把大量不出单的储备业务员裁撤掉，注销物流公司等不必要的公司与部门，公司精兵简政，减员增效，降低管理费用。

 3、管理优化。取消之前的文化建设和纠察等工作，减少述职时间，缩短绩效考核表的审查时间；公司生产板块的管理由厂长负责，后勤的日常相关管理由办公室主任全面负责，董事长直接管理所有的销售人员，业务员面临的所有问题直接找董事长处理，同时董事长必须每周到生产基地检查两次，学习生产环节的相关知识；另外，董事长必须学习基本的财务知识，必须弄清楚公司基本的财务情况，公司所有的花销支出都必须董事长批示。因为公司精兵简政之后，销售板块就剩下20多人，按照人管人的管理最直接有效。

 4、增薪提效。增加裁员后留下来的员工的工作及待遇，提高他们工作的积极性。使得留下来的员工拥有更高的工作积极性，保证公司的工作效率。同时，制定新的销售激励方案，提高业务员的收入水平，在社会上招收一定数量的有经验的业务员，为公司的长期发展打好基础。
      5、调整未来公司的发展战略。暂时放缓发展的步伐，通过对公司人员结构的调整和管理方式的优化，在短期内能够适当降低公司的运营成本，保证公司能够正常运转。同时，放慢硬件扩张步骤，由董事长带头主抓公司的业务，在今后中长期把公司的业务逐步拓展开。打好财务基础，再去考虑公司扩张的事情。郭总告诉董事长，100个人1000万利润是发展的基础，没有这些利润就不要考虑下一步的扩张。没达到这个目标之前，就得卧薪尝胆，艰苦奋斗。

▼ 股改效果

       由于公司情况已经十分危险，因此董事长对于郭总提出的方案，全面执行，方案也取得了十分不错的效果。在企业瘦身之后，由于管理费用的大量降低，在销售额与毛利率保持不变的情况下，公司立刻由原先的亏损变为每月稳定盈利30万元。瘦身之后，在前三个月亏损的情况下，经过后九个月的努力，2010年全年实现利润300多万。2011年初，在某分公司开始实行了超额身股激励方案，2011年4月开始，M公司月实现利润超过百万。公司引入了新的合作伙伴，2011年全年实现利润超过1000万。达到了郭总规定的100人1000万的发展基础要求，公司销售中心搬进了本市最豪华的办公大楼，董事长个人也更换了自己的新车，M公司又恢复了创业之初的激情与效率。

▼方案总结

       M公司存在的问题，其实是很多企业目前存在的问题，那就是老板缺位。老板缺位，并且没有进行股改的公司，必然会存在大量的臃员，这是目前中国国内大量家族企业存在的非常重大的问题。这一类的公司，在股改之前，必须进行老板归位，并且裁撤臃员，之后再进行股改，才能有效。而老板归位的方式又有两种，一种是原来的老板，重新归位，另外一种，就是通过股改，树立一个或多个新的老板。只有找到一个对公司负责任的老板，有一个最大利益的受益者，我们的股改，才可能成功。