我们给一个安徽的童车生产企业做了今年上半年的预分红。去年这家企业的员工分红占20%左右，今年将占30%以上，这就是我们倡导的老板分红和员工分红之间的黄金分割线。如何吸引人才，提高员工的积极性呢？当企业的分红信息在互联网上扩张，行业里特别优秀的人才就会主动找到公司来求职，这个童车生产企业就用这样的方法引进了一个销售人才、一个设计人才、一个进出口人才。这些人进来之后，根据市场需求，打造了10多个新产品，并且市场反响都很好。这就叫栽下梧桐树，引来金凤凰。一般来说，制造企业的员工过年的时候都想多歇几天。可是我们股改的这家童车生产企业的员工却自己要求早开工，以保持后面生产的稳定性。在股改初期，这家企业有四个生产运营中心，三年的股改过程中换掉了三个人，这三个人都是因为能力问题被淘汰了。而换上的人又都是企业的老员工，这就是企业发展的一种正向机制。共享制股权激励实施之后，给员工分红越多，老板的利益也涨的越快。老板利润每年翻一番，这样就真正形成了劳资一家，劳资一体，同时也能吸引人才和提高员工的积极性。很多人认为，企业吸引人才需要靠薪酬，但问题是给员工多少薪酬，他也不会满意。他会拿着你的高工资，作为一个跳板，去别的企业拿更高的工资。这样现象特别常见于引进了“空降兵”的企业。

我92年建立慧聪，只有几十个人，就股改了。企业不论大小，想改就可以改。而且企业小的时候更好改，因为容易算的清楚，分的明白。企业大了之后再改，反而有一定的困难。还是以前面提到的童车生产企业的股改方案为例，这家企业有研发、生产和销售部门。研发体系的股改思路是，比如有10个项目，12款产品，根据这些产品产生的利润，进行研发后的利润分红。生产体系的股改思路就是降低成本，比如过去生产一个童车上的喇叭消耗的成本是2元钱，股改后，大家节省工时和材料，又裁减臃员，结果成本节约了1毛钱，此时就应该拿出7分钱来给员工分红。这里并没有分老板的钱，反而老板还可以多得3分钱。关于销售的分红，可以有两种，第一种情况是销售收入1个亿时，销售费用1000万；当销售收入2个亿时，销售费用只用了1500万，这时节约的500万销售费用就可以分红70%。第二种情况是，当销售人员帮公司卖了1个亿时，公司利润是3000万；当销售人员又帮着公司卖了2个亿时，公司的利润变成6000万，这些增加的利润中可以有5%或者10%的比例作为利润分红再分给销售团队。

身股不用工商注册，按股分红，人在股在，人走股退。现在企业最大的矛盾是劳资矛盾，具体表现在制定薪酬的时候老板想往低了定，员工想往高了定。老板想让员工拿这些钱干更多的活儿，员工就想拿这些钱干更少的活儿。现在很多员工跳槽就是因为这样的劳资矛盾。没跳槽的人也是想一个人的活儿两个人干，这样企业就产生了臃员。还有一些制造型企业的计件工资提高了，但是设备维护变得非常不好，这样就产生了另损。对一个连锁酒店进行了股改，三年之后，这个企业的裁员总数达到了34%。这是非常惊人的一个数据。股改之前定工资的时候老板想低，员工想高；股改之后，老板和员工想的是共同努力把利润做大，于是老板和员工就从两家人变成了一家人，所以，股改要从身股开始做起，它可以有效的解决劳资矛盾。

不少企业从银股开始改，让个别人出钱购买股份。这样做的问题是，第一，人的范围很小。第二，只解决了资方矛盾问题。等于只是把资本方的规模扩大了，而没有解决劳资矛盾问题。劳资矛盾想要解决，必须把原先投资方独占的利润，变成劳资共享。收员工钱的股改在一个公司是没法进行的，比如一个餐饮企业的门店店长很有可能出不起钱，如果出的起钱，他自己就出去创业了。但如果身股在先，就可以统一股改，比如方案可以设计为在去年门店利润的基础上打9折，一定三年不变。如果去年利润是100万，用90万当做基数，超过90万的部分分给员工6成。这样一来股改就能很容易推广开了。

中国有句古话——“有钱的出钱，有力的出力”。所以股改就是要让老板出钱，员工出力。