（一）现代企业制度的描述
1.企业制度的定义：
现代企业制度是企业为实现自己利润最大化目标而制定的运行规则，是社会财富分配与运营的主体。它主要包括企业的产权制度（也称激励制度）和管理制度。产权制度是企业制度的根本，决定财富的分配规则，主要是调动人的积极性，解决为谁生产的问题。管理制度决定财富的运行效率，主要是要让员工调动起来的干劲科学化，解决怎样生产和生产什么的问题。
实践中，管理制度对激励制度（产权制度）具有明显的依附性。激励制度（产权制度）的特质，决定着管理制度在假设、架构、流程等主要方面的特质。激励制度不科学，管理制度设计的再好也难以实现。
目前，现代企业制度的核心问题，在于激励制度的落后，使管理制度体现的效率越来越差，人类社会确实已不堪重负。今天，我们必须对激励制度进行本质变革，在此基础上，对管理制度进行全面再造，才能使人类从工业化社会百年积淀的基础上，取得本质性进步。
2. 代理制定义：
A. 在今天的工业化社会，企业财富分配与运营的制度，是在两权分离基础上建立的代理制。
两权分离是一种所有制理论，是指资本所有权和运营权分离，就是说所有者拥有的资产不是自己管理运营，而是委托他人。目前有全部资产的委托经营，也有老板依然领着干的局部委托经营，欧美前者为主，中国后者居多。
B. 代理制是所有者与经营者之间的一种法律关系。主要涉及委托人和代理人，前者是股东，后者是董事和经理人。
3. 代理制的经济学假设：
经济人和目标冲突假设：双方都是经济人，都追求自身利益最大化，不可避免发生冲突。委托人追求股东、企业利益最大化，经济人追求自身利益最大化。
信息不对称假设：委托人和代理人在信息占有上是不对称的，委托人处于劣势，从而给其监督和控制带来很大困难，增大代理成本。
不确定性假设：代理结果除了受代理人努力程度的影响，还有许多影响是代理人难以把握的，使代理委托存在不确定性。
逆向选择假设：由于信息不对称，即使经理人有效使用了生产要素，委托人并不知道，常认为经理人没有努力工作，这导致经理人不敢努力（怕鞭打快牛），导致生产要素人为损失。
道德风险假设：作为代理人，可利用信息与管理经验上的优势，在经营中损害公司利益，如侵占公司财产、职务消费、寻租、拿回扣等，是常见的管理层腐败。
几百年来，人类不断对症下药，用完善信息、加强企业内控等多种方法企图解决代理制存在的严重劳资对抗冲突，但均告失败。
1. 解决信息对称：代理者不配合，信息无法对称。代理者真配合，还要信息对称做什么？一个自相矛盾的悖论。企业越发展，信息越不对称是必然。只有所有者与经营者一体自控，否则无解。
2. 完善企业内控：股东让委托人内控委托人，这是最无效的，安然与安达信的双安腐败最典型。要回扣的，拿回扣的大多都是打工的。在信息不对称条件下（因经营者不配合），“有效监控”只能是所有权方的“自慰”。
3. 老板追求利润，员工追求薪酬，两者根本不聚焦。因此，两权分离，老板与员工必然分心、分家，形成视同水火，相互仇视的劳资间对抗矛盾。
（二）两权分离的对抗性矛盾
两权分离，老板和员工必然分心、分家，员工想工资高、老板想利润大。两者之间是一个此消彼才能长的关系，上帝都无法协调。总是公说公有理，婆说婆有理，最终就产生了员工与资本家之间长期的、无休止的争论和斗争，甚至爆发流血革命。在万科内部，王石发起的合伙人制度，是在代理制的框架内，想对代理制作修修补补的改革。事实上是肯定不会有出路的，因为他无法解决资本对自身利益最大化要求的冲动和劳动者要求自己工资最大化之间的对抗性矛盾。在钓鱼台股改班上，我常问企业家们两个问题，第一，假如你企业中有本事的人，今天一个都没离开你，你的企业会有多大？第二，假如你企业的员工干公司的活能像干自己家的活一样的认真和努力，你的企业今天会有多强？但问题是有能力的走了，出去和你竞争。留下来的人出工不出力，所以你的企业只有你自己在劳累。私企难以做大，一做大就出问题。严格的经济学意义上讲，国营企业也是代理制，依然存在着资本所有方（国家）和员工之间的利益纷争问题。我们讲的国有资产流失等众多问题，就是这样一个矛盾的体现，这个矛盾不解决，国有企业的改革就没有办法往前走。
（三）废代理，兴共享
1. 私人财产神圣不可侵犯的现代解析。人类从工业社会进入信息社会后，最有效私人财产的主体，已转化为无形资产。而无形资产的主体，也不是直接形成产出的专利和技术等。人的知识、能力特别是忠诚，成为无形资产的核心。但在代理制的体系中，神圣的无形资产天天在被有形资产无情地践踏。这不仅产生大量的社会浪费，还导致人类巨大的族群冲突，甚至产生大规模流血冲突和战争。
2. 共享制变代理制的两权分离为“两权合一“，从而形成三权互利的全新财富制度。在企业家的领导下，从追求股东利益最大化，转向追求企业利益最大化，这是几百年来人类所有制文明的巨大进步。
在率先实施共享制的互联网行业，我们普遍看到的不是两权分离，而是两权合一，李彦宏、马化腾、周鸿祎、李国庆，郭凡生领导的大量互联网企业。均是干活的不投钱，企业家们只投能力却拿大股，投大钱的风险投资占小股，这样让最有能力的企业家们，主要是为自己干，使经营权、所有权合一，他们就能尽心尽力拼搏到底。
完成经营权与所有权两权合一之后，就自然产生了三权互利的更优所有制模式。能够给投资人更大的回报，这也是互联网企业全面战胜传统企业最重要的制度原因。
目前，中国的互联网行业，是最干净的，既无国企，也无老板一股独大的个体户企业，成功的几乎全是共享制企业，而且国际竞争力也最强，几乎全面战胜了美国同类顶级企业。根本原因是共享制的作用。
（四）中国改革的新目标
1.中国改革中的两次所有制变革的成功。生产资料的所有制形式决定着生产、交换、分配流通领域的所有特性，也决定着在生产过程中，人与人之间的关系。中国的改革开放，事实上是从所有制变革开始的。第一件事就是孙中山先生讲的“耕者有其田”，我们实行了一种变通式的“耕者有其田”，做生产资料的所有制变革。当包产到户走进农村的时候，我们发现所有生产要素没有变，还是这块地，还是这头牛，还是这个老农民，人民公社打200斤粮食，包产到户打400斤。农业生产中，被压抑了几十年的能量得到了突然的爆发，这是中国改革开放成功的第一步。
2．当中国的改革开放从农村走向城市的时候，我们改革的另一句话就是“商者有其股”。商者无股便无恒心，更没有积极性，不会有企业家，所以我们城市改革走的路就是商者有其股所有制变革的路。大量的私有企业得以健康成长，国营企业100块钱做不到，做不好的事，他们10块钱不但能做到，还做好了。改革开放走到今天，只要对私营企业开放的领域，国营企业全面覆灭。说明商者有其股的制度，比国营企业大锅饭的制度更先进、更优秀。
3．商者有其股在初期的发展是老板有股，企业小，老板和盯得过来。私营企业发展几十年，开始做大，逐渐做大的时候，仅仅老板有股是不够的，必须考虑员工的有股问题。这就是共享制的产生和共享制制度的社会基础。实际上商者有其股，这个制度已经在人类社会中较为广泛的产生，只是我们人类社会依然遵循着资本的逻辑，对这个问题的认识不够而造成的。
4.我们可以发现在现代成功的高科技企业、网络企业中，实行更多的不是两权分离的制度，而是在共享制的基础上，实现了两权合一。风险投资开始明白，顽固的坚持资本利益、股东利益最大化的这种立场是无法取得合理的资本回报的。于是，上个世纪兴起的风险投资，开始投大钱，拿小股，从而在微软、雅虎、谷歌、百度、新浪、腾讯、当当、360这样一批企业中就产生了经营权与所有权合一的共享制。在这样的企业里，经营者拥有所有权，就不存在着两权分离的问题。经营团队对企业来说是最重要的，它比资本重要的多，在高科技人和为主的起因体现的更为突出。因此，就可能更好的变劳资矛盾为劳资一体。
比如慧聪，我在03年香港上市的时候一夜之间创造了126个百万富翁，员工拿到的股份和钱，比我个人的还多。而这些年，我给员工发放的期权，员工也有巨大收益。按照收益率来算，员工期权的收益率超过30亿港币。这不是我郭凡生不爱钱，也不是我郭凡生不想多挣钱，而是我非常明白，你想多挣钱就得让员工挣上钱。一个员工挣不上钱的企业，老板永远不会成为真正的富人。这就是我们今天讲到的商者有其股的第三次产权革命。第一次农村，耕者有其田，第二次城市，老板有其股，第三次，是在更多的私营企业里实现商者有其股。也就是说，中国第三步改革的重心，不是国企，而是私营企业的改制，要从私营企业老板一股独大变成老板与员工共享的制度。万科的悲剧，王石的悲剧，是制度的悲剧，这种悲剧中，却也孕育着一种新的制度的产生。王石完全可以走联想之路，对万科进行MBO。这样资产会保值，团队会满意，股东会有所得。王石的离去，团队的散心，会使万科价值一落千丈，这种结局不改变制度是无法避免的。共享制应该是身股与银股结合，身股为大的制度。古代晋商身股制度占到60%，非常有效的解决了劳资矛盾和企业传承问题。我们的共享制的建立，要从劳动股份制，身股改造起步，到全面建立共享制的制度。
（五）今天股改的几个大忌
在建立共享制的股改中，第一个大忌，是在代理制的框架中做修修补补，给员工分点小钱，分点小股。经营者依然是只当家不做主，依然让愚昧无知的资本当家做主，我们已看到万科这样企业的改革绝大多数以失败告终。今天中国上市的大量私营企业中，我们可以看到老板个人的持股往往高于30、40甚至50，而员工的持股却寥寥无几，这样的持股一定会带来巨大的劳资矛盾。建立共享制股改中的第二个问题是建立银股，不重视身股，重视银股，就会重新回到资本的逻辑中去。有钱的出钱，有力的出力，我们要给那些有能力，缺钱的人开辟一条致富之路。这就是共享制的第二个特征。
现在做共享制股改的一个重大笑话就是一帮培训师，一帮为了钱什么话都说的人。自己从来没改过自己的企业。去教给别人怎样改。自己从来没为自己员工分过钱的人，教企业家们怎样给自己的员工去分钱。事实上，万科也在走这样的一条路，王石设计了一个分股分钱的计划，但这他是第一次。他从来没有做过，而他一做，就从上市公司的银股开始做，把最大的问题拉到了自己面前，他和董事股东的冲突是无法避免和解决的。
