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WT建设

时间:2017-09-28 来源:
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以项目为主的公司,规模扩大了,但是曾经小公司的效率却迅速失去。

营业额逐年上升的同时,伴随的却是利润率的下降,人均利润也是年年下滑。并行项目逐渐增多,现场管理变成了间接管理;外地扩张也带来了异地管理的难题,虽然老板每天按时上下班,但时间与精力有限,无法兼顾,只能靠项目经理自身的管理。如果没有很好的机制带动项目经理团队的积极性,公司的质量、效率和客户满意度就很难保证。 

1.  重获效率的超额身股

股改背景:重庆WT建设(集团)有限公司成立于2006年,公司主要从事房屋建筑

施工、建筑装饰装修施工、土石方工程施工、市政工程施工等的总承包工作,属于典型的移动制造企业。迄今,公司已成长为国家壹级建筑总承包施工企业,每年同时施工项目接20多个,年产值近30亿,是国内众多著名地产企业的战略合作伙伴,与万科、龙湖等一线品牌开发商建立了长期合作伙伴关系,并已成为万科B级战略合作伙伴和龙湖集团战略合作伙伴。 

定性研究:集团具有人合+资合的特征,且资合的利益保证必须靠人合的充分发挥。

股改方案:公司设定项目净利润指标,项目部实际净利润超过净利润指标的部分,以及公司或客户奖励给项目部的单项奖奖金,拿出70%作为项目部团队(项目经理、技术负责人、成本经理等)以及分公司的身股激励。 

利弊总结:超额身股可以推动项目经理节约成本费用,但是如果项目经理出现短视行为,将危害公司长久发展,这是移动制造企业面临的重大问题——以包代管。 

2.   劳动分红基金:总部管理人员监督项目,获得投资收益

基金背景【劳动分红基金】的推出,可以让项目前期进行投标预算的过程更加精确合理,也能保证公司总部核心管理人员尽心管控项目部,防止项目部出现短视行为,最终也会在公司获得收益的同时,带给总部高管一个合理的投资收益。 

基金投资【劳动分红基金】取公司全年项目垫资总额的4%,由公司技术、财务、造价、采购等核心部门的负责人出资建立,每人规定购买上限。劳动分红基金建立后,无条件面向公司所有项目进行投资,不得选择性投资。 

基金收益【劳动分红基金】的收益则是根据公司预算利润来定,如果项目实际利润超过预算利润,则按预算利润进行分红;如果项目实际利润未达到预算利润,则按实际利润进行分红,如果出现亏损,也需要共担。 

3.  股改成果:再造老板,激励员工

股改不仅仅改变了公司员工,也让三兄弟实现了自我超越:

在参加方案班期间,郭总曾经说过企业家应该第一个到公司迎接员工,最后一个离开公司关灯锁门,这种企业家精神也深深影响了高总兄弟,他们明白了做企业更加需要人生理想和社会责任。回到公司实施股改之前,参加过课程的三总和四总管理公司的心态也发生了转变,他们决定不再用过去从上而下的命令式管理,而是从自己开始改变,以身作则,把自己作为公司标杆向下面的员工传递正能量。 

员工:质量优秀,屡获殊荣;成本降低,利润攀升

在几位高总的带头作用下,项目部上也传来一个个好消息:

——重庆龙湖地产对旗下所有在建项目的综合考核中,只有一个项目拿到了优,而这唯一的优秀项目就是由万泰负责,而万泰承建的其他几个龙湖项目,排名也非常靠前;

——雅居乐地产2013年上半年对全国所有开发的项目进行了评估,在对负责施工的建筑企业的综合评价排名中,万泰也拿到了整个中国西部区域的第一名,大大提升了万泰在西部乃至全国的知名度;

——万科地产是中国最大的房地产开发企业,作为万泰的战略合作伙伴,近期也因为万泰的项目质量表现突出,决定给予万泰奖励,将旗下另一个项目直接交给万泰负责。

——不仅仅是工程质量,在公司身股激励最关注的利润率方面,贵阳项目对比预算利润率提升了4.5%,按照工程3.2亿的基础造价,保持这种趋势到项目完工,单这一个项目就可以为公司多增加1440万的利润! 

重庆WT建设:

通过股权激励项目的利润率从9%增长到了13.5%,净增50%,这对一个产值十几个亿的房地产工程公司是多少钱啊?

万泰建设高总感言:“我们之前自己也搞了“项目股份制”,效果不理想。来郭总这学习之后才知道-没有“身股”只有“银股”的项目股份制其实就是大锅饭。

令我意想不到的是,仅仅因为改变了分钱的方式,就能让我们项目的利润率提升50%。真的是太神奇了!

股改后不仅公司的利润更高,我自己的时间也更多了,现在我有更多时间做我喜欢的事情了。这一切都要感谢股权激励这种制度的作用!”