▲公司简介

 美发行业具有极强的人合性特征，经营的好坏程度绝大部分取决于门店内人员的能力和积极性。同时这又是一个门槛较低的行业，很多培养了很久成长起来的优秀店长和员工在有一定的积累之后，就会选择出去自己开店，同时带走以前的老顾客，结束自己的打工生涯，安心的去当一个小老板。这点对于公司来说无疑是重大的损失，不仅丢失了老员工和老顾客，频繁的店长和员工更替给顾客的感觉也很不好，总是面临人财两空的困境。这也就是为什么这家公司经过13年的经营依旧只开了6家门店的原因。至今W总回忆起那段苦涩的留才岁月依旧难免唏嘘和无奈。

 ▲企业情况    
      这家美发公司由现任董事长W总于1998年的一家街边美发店做起，后经过发展成立了集团公司，公司经营13年开设6家高端店，2011年营业额1800万，净利润470万左右。“A”是我国西南地区某美业集团旗下的一个中端店品牌，两年的时间内新开了21家门店迅速占领了市场，更叹为观止的是所有门店中没有一家亏损，开业不久便都实现盈利。两年的时间内，“A”品牌店实现营收5500万元，净利润近1100万元。这点吸引了无数投资者要求加盟。

 ▲股改背景

 门店数量不多董事长W总管理起来本应得心应手，但实际的情况却是，门店经营的业绩着实不错，但是长期以来最困扰的问题一直找不到解决良方，那就是店长和优秀员工的频繁跳槽，以至于对年潜心经营始终难以做大。集团董事长W总在2010年9月参加了股权激励班的课程，课上W总学习到了股改理论，回去后2011年1月便按照理论设计了一期股改方案，在公司新成立的品牌也就是“A”内推行，于是一年半的时间执行下来便取得了上述效果。这里还有一段小插曲，刚开始W总要在公司内推行股改，包括儿子在内的家人全都坚决反对，这样拿出自家的钱分给员工的事，爷俩都想不通。儿子是90后，刚刚从英国学成归来，一直就是个孝顺孩子，归来也是希望帮助妈妈打理公司，但是难免有心有余而力不足的时候，面对这样一摊家族生意，往往会让这些接受西方教育与文化的二代们备受熬煎：想管理公司，却也心生畏惧，传统行业需要投入巨大的身心精力去打理，要想快速见到心血的反馈颇有难度。这也是目前国内很多企业家在忧心忡忡的问题，孩子不能或不愿接班，总是让曾经叱咤商界的父（母）辈们如鲠在喉。本文所提供的解决方案可以解很多企业家的燃眉之急。关键的还是企业家的信念，像W总，作为企业家，承担着巨大的压力，力排众议，坚定的在公司推行股改才有了日后这么好的效果，打开了传统行业的新局面，才让儿子有了接班的动力。

 ▲股改方案

 一期方案细则：这个方案是W总听完课自己回去做的，一开始W总回到公司准备股改之时面临一个难题，当时公司拥有的6家高端门店都是投资额在200万左右的大店，员工没有足够的资金入股，这样所学的理论就用不上了。为了解决这个问题，公司新注册了“AMF”品牌，定位为中端店每家店投资在50~70万元，这样就可以顺利推行新的制度了。具体有两套方案：一种是公司100%投资，经营一年以内，团队可以按原始股购入不超过该店45%的股份（公司无分红权赠与），一年以后购买，按原始股资本金30%的增长购买入股；另外一种是，公司拥有门店65%的银股，团队拥有35%银股，但是公司额外赠与团队10%的分红权，也就是经营团队只要出35%的钱却可以分到45%的分红。选择哪套方案由出资团队自己决定，但是不管哪套方案，团队必须是最少2人以上共同出资，出资比例不得低于20%，在实际执行中大家无一例外都选择了第二种方式。能够取得这样的成绩还有一点很关键，为了减少出资人的顾虑，公司还规定对于第二种方案一旦出现亏损公司将承担80%，团队只要承担20%。

 这样的制度一经推出大家很快就算明白了，要是100块钱的投资，我出40，要是今年赚了100块的话，我能拿走50块，公司拿走50块，如果真不巧亏了100块，那我也只要负担20块，剩下的80全是公司来掏。怎么算都是划算的事儿啊！W总在设计这样的制度的时候看似公司吃了亏，其实是经过深思熟虑的，以前优秀的员工不管怎么给多少钱总是挽留不住他们那颗出去创业的心。之所以总是这样无非是那时候这家店跟员工没有任何关系，有了一些收入和顾客资源当然不如出去自己开店，宁为鸡头不甘凤尾这是国人自古就有的意识形态。要解决这个问题就要对症下药，在课上学到的股改理论中有一条，以前的晋商兴盛百年凭借的是一种分享股权的制度，身股和银股结合并且身股为大，大到分红四六开甚至是三七开，六七都是给员工的。这样的设计才能让员工认识到公司赚了钱有更大一部分是给了自己，这样就有了一种当老板的感觉，就会把公司的事当成自己家的事一样来做！公司最开始吃的小亏如果能达到这样的效果，把时间标尺拉长到整个公司的经营时限，这点小亏最终会带来持续的发展和不断扩大的经营总量，挽留人才也自然不再是一个难题。

 ▲一期股改效果

 于是此制度一经施行，入股的经营团队真正以一种老板的心态去运营这个新生的“A”品牌，公司迅速占领了公司所在城市乃至全省的中端美发市场，树立了品牌和形象，而同时这些成长起来的团队也一直很稳定，因为此刻这家店已经不单是公司的，也有了自己的一部分。这种经营方式逐渐上正常化以后，现在经常有很多员工甚至是卖了房子找到W总，要求入股新开的店。同时不断扩大的规模解决了很大的就业问题，当地政府给予集团公司200万元的为期两年的免息贷款额度。同时，培训学校方面还得到了国家的优惠政策，每招到一个人，国家补贴800元，这样也为门店以后的扩张储备了人才，形成了良性循环。现在门店的人员真正的觉得自己是门店的主人，把店里的事当成自己家的事在做，有几个故事可以很好的例证。以前门店总是人走灯还亮，现在不仅人走灯灭，如果旁边有门店在装修，店长一定在前一天离开之前亲自将水电表的度数记下，以防止旁边装修时盗用自家水电。甚至是以前强力在店内推行但是收效甚微的一些操作要求现在都是店长主动监督着店里的每一个人做好。你能想象吗，每一家的店长都会细微到亲自去监督技师按照科学的洗发方法去执行，每次洗发水必须按3次，既可以打倒清洁的目的，有不会给客人带来头皮负担，最关键的，规范了操作流程，减少了浪费节省了成本。这就是制度带来的变化。

 股改制度推行以后很快就取得了效果，2012年8月公司进行了第三季度的盛大分红会，一共分了47万元，涉及12个店长。二期方案细则及效果：一期效果斐然，这样的制度下去，解决了公司迅速做大占领市场的问题，但不够完美。一期推出之后，很多以前的高端店老店长都想去入股“A”，带着这样的问题，于是W总的儿子准备接班的90后的CX也去到方案班学习以完善二期方案。W总当时的考虑是儿子已经回国准备接班了，以后的股改一定还要进行下去，要让儿子理解股改的精髓，接触最新的理论日后才好进行。根据最新的股改理论，C总找到了方法对以前的高端店也进行了股改。这类门店一家店的投资额一般在200万左右，方案的核心思想是采用超额身股分红的方式，执行期为2012年8月1日至2014年12月31日，将门店分为两大类，盈利店和亏损店。具体来讲，首先盈利店：以2011年的利润为基数，一定两年不变，超出部分进行分红，分红中公司占40%，门店占大头为60%，门店的分红给到的是店长、总监和核心员工，其中店长占这部分分红的60%，总监20%，核心团队20%，这样设计的考虑是因为在美发这样人合型的行业对利润最关键的人是店长，但要经营好一家店不是店长一人就可以搞定的，必须有技术总监来配合，同时考虑到团队建设，制定出来这样的比例。

 简单讲就是，公司给每家店定一个基数，这个基数不是像以前的绩效考核的指标一样难以达到的，而是综合考虑了去年的利润情况和门店的成长性，通常是采用去年的利润，让员工心里明白只要大家正常工作就可以完成，但是只要超出这个基数的就可以进行大比例分红。比如一家去年利润100万的门店，那好你的基数就是100万，今年如果达到利润200万，超过的100万部分公司拿走40万，剩下的60万都是团队来分，具体的话店长可以分到这60万的60%也就是36万，店长的得力协助者技术总监可以分到20%也就是12万，还有12万分给下边的团队，保证团队建设也便于建立监督机制防止一人独大。

 ▲股改传承

 对于公司来讲，股改不仅使门店的店长得到了分红收益，让店员看到了以后的职业晋升途径和前景，同时也完善了公司的管理制度和文化建设。W总股改班回去之后采纳了郭总要关怀员工的建议，成立了员工之家，有专人打扫卫生，使得员工对于公司的依赖感和信任度大大提高。现在，名之成的员工们都把公司当做自己的家。

 同时这次股改对于W总来说有一个更大的收获——成熟懂事的儿子。他将郭总视为榜样，不仅接受了股改的制度，也接受郭总经商处世的思想，W总说由于家庭原因，母子俩关系非常好，以前儿子除了出国留学，一直对自己非常依赖，但是自从股改班回去后儿子变了，不再溺在妈妈的身边而是选择搬出去独立。由于家庭条件优渥，在目前的大环境下，作为一个90后的富二代，CX也应该是喜欢并且可以拥有酷炫的豪车的，但是上完课之后，CX将郭总课上的教诲全都记在心上，回去后再也不买好车，平时一直开着W总很久以前的旧车往返公司和家里，这些已经远远超出通常意识里大家对富二代的印象。很多企业家去找W总，不光是去求教股改的秘诀，可能更多的人是想去看看怎么培养一个这样的好儿子。

  同时CX还听从郭总的教导去店里当店长，关心他的员工，一下子就成熟了起来，一个才刚刚22岁的帅小伙天天把店里的员工唤做小孩子，去关心他们的衣食住行，越来越有企业家的风范。集团公司发展到这个阶段开始面临传承问题，这次来到股改班学习后CX全面接受了股改的思想，使得一个90后二代顺利的选择接班，股改的制度为企业发展奠定了好的基础，接班就更有信心。否则这样一个传统人合性非常强的行业，管理起来的困难和经营的艰难很容易让接受新思想的年青一代排斥接班，同时，没有股改对企业进行重塑，即使接班，以后的运营也是高难度作业。当今中国很多的家族企业都走到了二代传承的阶段，儿女不能、不愿接班一直是困扰许多优秀企业家的难题，同时不希望儿女接管企业的企业家也不在少数，从商不易，父辈们都是亲身体验过的，条件好起来了，不希望孩子在受此非人之苦。要解决传承问题一定要靠制度，用银股和身股的制度使得企业由“代理制”走向“共享制”，改变传统的管理模式，有更多的人把企业当成自己未来的事业，跟老板共同努力齐心经营，多匹马拉车，这样老板作为领头马担子也会轻很多，这样也就减轻了现在的年轻人不愿意接管企业的心理压力，实现企业的传承跟发展。

 至今依然清晰记得，当时CX在股改班最后一天的股东大会上陈述自己的方案，同组有几位与W总年龄相差不大的女企业家，几天的课下来成了CX的干妈，大家在方案陈述完毕之时，用自己充满爱的形式特殊的拍掌口号鼓励陈翔，本来严肃紧张的会场头一次变得温馨荡漾，台下的企业家们年岁大都是四五十岁以上，也深受感染，有人欣慰，有人感慨，有人眼泛泪光，相信所有泪光中必都包裹着希望和信心。最后这个方案在第一个出场的情况下，以大于90%的通过率夺得了第一名，方案的科学功不可没，干妈们的卖力造势也肯定起到了作用，但也可以想见，企业家们给出的高分更多的是代表了希望，这个二代是可以接班的，谁不希望享受企业这样的和谐过渡带来的欣慰？彼时，W总是最被羡慕的妈妈。所以，请相信制度的力量，坚信股改之路，打破“富不过三代”的魔咒又有何难！

首先，因为公司在昆明甚至在整个云南省都是很有名气的，中端的发廊是没有名气的没有牌子的都是夫妻俩个人去开店的。由于创业计划瞬间开起20家店，中端市场就由我们名之城美业给占领了。 

第二，好处就是我们每一家店算30人，这30多名员工都是一些小朋友，他们都是刚从中专啊等一些学校毕业出来的孩子，那我们就解决了社会的就业问题。

第三，由于这个快速扩张，它又把名之城美业这个品牌进一步拉升，当地的银行就因为这件事情给了我们200多万的无息贷款。可能在座的企业家会觉得这200多万不是一个大数目，但是对我们这些发展型的企业，才开始做的，200万代表着我们至少有6家店可以落成了。

第四，由于我们都是从员工的角度去想，为员工创业做铺垫，所以当地的政府呢把那些刚从中专等一些学校毕业出来的孩子送到了我们这里来就业，然后国家每个人还补贴给我们800块，另一方面也给了支持我们开店的人才需求。

那由于他们自己出资自己分红，他们的变化是什么呢？我给大家做一个对比，首先在我们原来的直营店里头，也就是一些大店、高端店里头，就是会出现一种事不关己高高挂起现象，经常会出现一种就是下班了人走了但是店里的灯还没有关，或者是会出现有客人来洗发，如果你是一个老客户的话他们就会往你的头发上放很多的洗发液，这就增加了我们的一项成本。那我们做了股改之后，就变成了每一个人投资一家店，他每天都在这家店里，他把店里的每一件事情都监控起来。他们监控会细到什么程度呢？他们自己会做一个标准，并且把这个标准挂出来。比如说你洗一个男士的头发需要多少洗发水，洗一个女士的头发需要多少洗发水等等。这样非常细致的东西他们都会做一个标准出来，他们这些小店都会做到这种地步，但是我们的那些大店就做不到这种地步，就是他们这些小店现在有了这个夫妻店的效率，那么这么多的夫妻店结合起来就让我们有了一个沃尔玛式的规模。所以我们会觉得这是一个很好的事例，因为这对于公司的成本控制是非常有好处的。

在2010年之前整个名之城的营业额是1650万1年，利润是249万。然后2011年到2012年6月，一年半的时间我们有了爱美发这个品牌，整个名之城的营业额达到了2900多万，利润达到了460多万，而爱美发的营业额达到了3800多万，它的利润达到了800万，整体来说从2011年到2012年6月名之城和爱美发的营业额共计达到 6700万，利润共计达到1260万，营业额年平均增长率是231%，利润年平均增长率是237%，并且在一年半的时间内新开了20家门店全部盈利。那为什么一家小的店，他的人员少，他的客单价比较低，但是它的利润却可以和大店一样高？这主要是因为当我们引进了身股和银股这样穿插之后，很多人他会自己主动去监测它的成本和费用以及利润。