一、股改背景介绍：
1、企业简介：刘总是JR集团董事长，他学历不高，但很有商业头脑，很能敏锐地把握住商机。最早摆过地摊卖衣服，后来有点钱到商场租了几节柜台，就这样一步一步地发展起来的，现在集团旗下拥有服装批发商业城、服装商厦、装饰建材城和房地产开发公司和广告装饰公司等10个全资子公司，总资产数亿元。经营项目涉及建材、家具、服装、日用品批发零售，房地产开发，专业商场的开发与管理，商业物业管理，广告业，金融业等多种领域，麾下业主、商户愈万人，商业总营业面积近20万平方米，所属业主超过5000家，从业人员近万人，年营业总额超过25亿元，在当地非常有影响力。
2、股改缘由：随着企业逐渐步入正轨，刘总在企业里的时间越来越少，用他自己的话说：“这几年我很少去公司，常年住在北京或美国，也很少往公司打电话，公司的高管们也很少给我打电话，仅每个月收到财务总监发来的报表，我也不会看，也看不明白，也懒得看。”他对公司的经营管理已经严重脱节，2011年9月，刘总参加了第二十期股权激励方案班，他深刻地意识到自己企业股改迫在眉睫，希望通过我们看一下公司的真正运行现状，通过股改在企业内部模拟出老板，让自己能长期缺位。于是未等课程结束，就决定并签约了我们的365帮辅计划，即邀请我及书院指导老师团队入驻到他的企业帮着做股权激励项目。
二、调研问题发现
我们对刘总的初步判断是严重的老板缺位，我和项目团队在书院做过开题报告（包括同行业研究、老板在方案班做的方案分析、股改假设、方案初步思路及调研重点等）的讨论后，项目组带着诸多股改疑问于9月7日进驻企业。经过10天的实地调研，共JR对集团及三个卖场子公司48人进行了详细的访谈，与董事长刘总前后共进行了4次深入的沟通与交流，全方位的对项目组设计的股改方案进行可行性论证。
调研发现：
1、该企业存在严重的老板缺位现象。据总经理们及公司其他员工反馈，刘总很少呆在公司，一年也见不到几次，有问题总经理都是跟总裁直接汇报，而总裁与老板的沟通也比较少，最终导致刘总对公司整体把握心里没底。虽然每个月财务总监都给发财务报表，自己也不愿仔细看其中存在的问题。公司曾经专门设过审计部门，但只是象征性的，没有真正发挥出审计的职能。
2、企业内部人员臃肿，管理费用急剧攀升。当时的企业由总裁负责经营管理，他带着根深蒂固的国企经营思想，在集团及子公司内部设置很多看似不重复实则可以优化合并的部门，在每个部门内部人员定岗定编，甚至为了给自己介绍的人涨工资，特别因人设岗，企业内部人员已经非常臃肿。我们从财务报表看出，该总裁上任以来集团总部的招待费、旅游费和文体活动等多项可控费用支出明显上升。另外，从总裁在钓鱼台上课期间所做方案看出，他对总部在新一年度费用方面没有丝毫的控制思路和想法，反而呈现出以20%速度递增趋势。
3、卖场总经理无权，工作积极性不高，效率低下。在总裁的管理体制下，三大卖场子公司总经理没有任何权限，管理上完全被总部束缚，子公司的收益与他们对企业贡献也没有关系，工作积极性较低，下面员工工作时间聊天比较常见，效率非常低下。在子公司内部，造成了极大的资源浪费。
4、装饰建材城经营模式陈旧。由于装饰建材城在当地起步较早，采取的传统对经营商户收租金和物业费的盈利模式，对卖场内商户的优化没有任何主动权，更别提像居然之家和红星美凯龙一样，直接与各大经营品牌厂家合作，进而绑定代理商（卖场开到哪里，代理商设店就跟到哪里）。为了企业的长远发展，必须打破陈旧的经营模式，在建材城必须完成对商户销售额的统一收款。
5、原有激励制度不合理，员工纠结充分体现。公司原有激励制度不合理，比如公司之前对总经理年底奖金额封顶，导致总经理开源节流的积极性不高，安守于现状，且他们对即将推出的超额利润分红不封顶的方案持一致的怀疑态度：“刘总不可能兑现的。”据了解，刘总私下承诺他们，每年给总经理的分红都会增加，而与他们对公司的贡献无关，导致公司部分政策更加形式化，大家整体工作状态一般。
6、企业核心管理层老龄化。在JR集团，无论是集团高管，还是子公司总经理们，年龄偏大，平均年龄在50－55岁之间，企业内部缺乏朝气，人才梯队建设不好。
三、股改方案及配套措施
项目组经过大概3个月的可行性调研和论证，本次股改对象定位在集团总部和三个服务型子公司，包括服装批发商业城、服装商厦和装饰建材城。在股权激励方案之下，针对企业的实际运行特征，附加了配套的考核措施，得以保证企业的股改成功有效。
股改方案：
1、首先要求老板归位，刘总担任公司董事长兼总裁，对公司原总裁进行调岗，提拔现财务总监为副总裁（现在的归位，是为了在企业真正模拟出老板后，刘总能做到缺位）。
在项目组提出要对总裁进行裁员时，刘总纠结了好久，在项目论证会上，说着说着问题的矛头就指向了这，刘总说：“能不能不动总裁啊，或者调他做其中一个卖场总经理吧！”，其实他主要放不下对总裁情感这一关，而忽视了其对公司的无效经营，甚至给企业带来的损失和负面影响。而总裁的调整对于这个企业来说势在必行，也是股改必须做的，他的存在可以说注定了股改的失败（企业必须对卖场充分放权，股改才会有效），经过再度安抚沟通后，刘总终于同意了，在开员工动员大会前，我们从北京一个航班飞到企业所在城市，一路上我又给刘总做了n多思想工作，才能使项目得以顺利落地。
2、基于公司总部存在大量的臃员，因此首先对集团进行瘦身。在副总裁杨总的推动下，把人力、行政和运营管理中心合并，同时对财务部门冗员进行裁减。在此过程中，刘总又纠结了行政总监的存留问题，特地打电话问项目指导老师，在指导老师给他再度沟通利弊关系后，最后对这个人进行了调岗，调到了其他合作公司。我们对这个进行调整主要从两方面考虑：一、她年龄较大，工作内容一个年轻的文职人员做完全没问题，但公司给她的基本工资相当于养了好几个员工，年底还有丰厚的奖金，其收入与对公司贡献完全不匹配；二、她在集团或子公司，安插了好多自己的亲戚或朋友，甚至因人设置岗位，给公司带来很大的资源浪费和不良的影响。
3、总部权力充分下放，对三大卖场公司进行股改。卖场的方案设计是超额利润对经营团队大比例60%分红，基数一定两年不变，这样一方面保证了企业股东的基本收益，另一方面超额利润是剔除不可控因素后，体现的总经理及经营团队通过努力后的超额利润。结合卖场自身的经营特征，我们对个别项目进行了约定，比如卖场涉及大面积调租和国家政策性调整带来的税收收入不计入该公司的收入，同时为规避总经理短期行为，卖场的大项维修不计入费用支出项目。
4、根据三个卖场各自的运行特征，附加了配套的考核措施，以保证股改质量。项目组对三大卖场分别设计质量调研反馈问卷，每个季度以第三方身份都对他们进行考核，考核结果与各卖场总经理的分红挂钩，以加强对卖场各个维度的服务质量进行监督。
5、为企业的长远发展，要求建材城必须完成统一收款。一方面采取卖场提点的方式实现企业自身收入与商户经营相关联，也促进卖场服务团队为商户更好的服务；另一方面，也能形成商户之间的竞争关系，在同样市场环境下，适者生存优胜劣汰，优化卖场内商户资源。同时，要吸引更多的打品牌进入，提高卖场的客流量。
6、公司成立董事会，每个季度必须召开董事会会议，由项目指导老师担任独立董事兼董事会秘书，及时沟通和解决股改过程中出现的问题。另外，项目指导老师每个月帮刘总分析财务报表，帮其熟悉财务；同时对公司提出要求，必须在集团完成集中采购和保洁等服务外包（均已经实现和完成）。
四、股改效果
1、集团总部人数从55人降至28人，仅此一项为公司节省的工资、保险和福利支出有169万元／年。
2、总部权力下放后，分公司总经理自主权限提高，工作积极性大大提升，2011年12月当月和2012年1月份三大卖场总经理分别对各自卖场的组织架构进行了优化调整，打破了原来部门人员臃肿（私营企业国有化）、人浮于事、效率低下的管理体系，人均效率明显提升，三大卖场总人数从股改前250人降202人，裁减臃员48人，此项给公司节省的工资、保险和福利支出合计226万元／年。
3、股改方案下去后，总经理们主动想创收点，比如商业城总经理增加了临时摊位、对老仓库进行改造，商厦总经理有合理的调高商户的广告费用和底店租金，建材城总经理在房地产低迷情况下稳定住了商户，加大了活动的促销力度等。
4、通过项目组的几次质量反馈调研结果显示，在企业裁减臃员后，工作人员的服务质量和服务态度丝毫没有受到影响，相反大家积极性提高了，比如建材城在郭总裁减臃员后，给楼层经理们都上调了500元／人／月工资，此调整力度是历史以来最大的一次，虽然大家工作似乎忙了，但大家拿到了实惠，在回访时候说：“即使比以前累了，但干着也高兴，值得”。
