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SSKY酒店管理有限责任公司股改案例

时间:2017-09-29 来源:慧聪书院
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SSKY酒店管理有限责任公司股改案例

       

       ▼公司基本情况

       
       SSKY酒店管理有限责任公司成立于2009年12月,主营中餐、火锅、婚庆宴席、商务宴及商务客房等,拥有员工一共810多名。董事长Y总只有四十多岁,是清华大学EMBA工商管理硕士。Y总为人真诚坦率,心胸宽广,很舍得与员工分享。公司现有客房和餐饮两个业态,共有5家门店,门店面积最小的有2400平方米,最大的有10000余平方米。主营粤菜、湘菜、豫菜三大菜系,人均消费在100元左右。目前的
盈利模式主要是客房加餐饮:一是婚宴宴席,二是商务客房会议,三是河豚生蚝套餐,四是火锅自选,五是酒水饮料商品零售。增值点:一是奇石文化艺术品红酒,二是广告位外包置换,三是婚庆策划旅行社合作。
       ▼改背景

       2012年,中央出台了严格控制公款消费的“国八条”。在此形势下,高端餐饮纷纷出现严重亏损并陷入关店潮。
与此同时,大众餐饮却呈现出一片蓬勃发展的景象。由此可见,在政府控制公款消费后,餐饮业只有在实现大众消费后才能生存发展。
       那么中高端餐饮又将如何转型呢?如何才能面对危机呢?
       在大形势下,转型已成必然,即降低人均消费,走大众餐饮的路线。但转型就一定能成功吗?在国家宏观调控的大形势下,除了转型,如何调整企业自身的问题也就成了高端餐饮企业存活或者发展的根本出路。因此,激励制度的调整便是重中之重。只有让员工有了积极性,干企业的活像干自家的活一样,企业才能与员工一起携手并进,度过难关。
       ▼股改方案

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010年,公司管理层来到了股改班的课堂。上完课回去之后便实行了全员激励的“身股分红”制度以及出资入股的银股制度。身股:每位员工分红额=该员工所在门店营业额*3%*该员工基本工资/该店所有员工基本工资之和。实施周期:2010年至2012年。银股:2010年开始,各店陆续实施了以实际投资额入银股的制度,入股与否自愿、出资额自愿、入股哪家店自愿,有个别基层人员也入了股。
       ▼效果

       第一次股改的身股效果:实施初期,由于员工收入得到提高,在一段时间内员工积极性提高。但是,长期来看,由于身股以基本工资为基数,相当于是奖金或是工资的简单提升,股权激励变成了绩效奖励。此外,由于全员激励,以个人基本工资占比来决定个人分红额,无法完全与其贡献挂钩,大锅饭现象明显。郭老师指出,愿意分钱是好事,但是分的糊涂钱是没有效果的,事实证明结果确实如此。

       第一次股改的银股效果:在某种程度上起到了留人的作用,但银股分红额过高,使员工更关注投资收益,容易滋生懒人;自愿选择入股门店,造成交叉持股,股权激励成为一种简单的投资行为,大锅饭现象明显;本店员可入其他门店的银股,年底获得分红额与员工个人工作不完全挂钩,不能体现责权利对等;在门店亏损时自己补助入股该店的投资人员,造成不公平;离职后仍然给与分红,银股的退出机制未约定明确。
       第二次股改:2013年底,公司管理层又一次来到股改班的课堂上,这次他们没有自己回去做方案,而是请郭总帮企业做方案。
       ▼二次股改调整的原则

       内忧外困之下,企业改制已势在必行。慧聪书院于2013年年底入驻公司,开始了大量的调研访谈。


       项目组通过调研访谈发现,SSKY公司是典型的人合型公司,店面均为租赁他人的房产,非自有物业。在行业低迷的情况下,公司的经营每况愈下,人员臃肿,效率低下。门店的利润极其微薄,这种情况下,员工的积极性就成为了门店业绩的决定性因素。因此,必须要通过长期有效的激励使员工重拾信心,只有员工把企业的活当成自家的活去干,公司才能在行业低迷的情况下存活下来。


       首先是调整原有银股方案。如果门店入银股人员如果不做调整,将很难进行后续的激励。调整的原则是,除门店高管可在自己所辖门店的入股可以保留外,其他的全部根据出资协议之规定按照其实际出资额回购(门店银股人员在半年内已基本回购完毕)。股份可以不动,但是年底分红的时候一定是按照股权方案来进行分红,分红的钱数高了可以退掉股份,如果股权回报率不够当初的投资的话,可以继续保留。这是一个折中方案,让大家看到希望,其实截止到3月份时已经80%的人把股权退了。因为他们计算今年挣的钱会比之前三年的都多,就把股权都退回去了。


       除调整银股外,还针对公司的组织架构做了简单的调整。股改前,Y总任董事长,还有一个总经理管理着N市的三家门店。该总经理年收入约为60万,却只管理着三家门店,且每个门店各有自己的店长。因此,项目组调研完毕后,认为总经理的作用不大,且公司支付的费用比较巨大。在Y总极其不忍的情况下,最终项目组还是建议Y总裁掉了总经理。


       2013年12月,股改正式落地实施。具体到门店的股改定位,含餐饮和客房的门店,餐饮和客房分别独立核算、独立激励;其他门店将中餐和火锅分别独立核算、单独激励。因为经营过程比较复杂,中餐加火锅加客房,三项的利润都比较好所以要分开核算。每个利润中心设定利润基数,超额利润的60%用于门店经营团队的身股分红。
       ▼第二次股改效果

       股改方案落地的当天下午,某店厨师长便立即裁掉了费用最高的粤菜厨师6人。因为在N市,外来人口相对很少,大多数人还是喜欢吃本地菜,另外也是因为粤菜师傅的工资费用相对本地厨师要高出很多,因此裁掉这6个人对公司的菜品不会有负面影响。


       预分红时,项目组进行了第一次回访,见某厨师长亲自捡起一个很小的萝卜头,问其原因,他说,这个可以做成装饰品,用来摆盘。这要是在以前,根本不会有人关注一个萝卜头!股改制度刚刚落地,便显示了它巨大的催化作用。


       2014年一季度与2013年一季度相比,净利润增长率为153%;5家门店总人数下降了80人;总部管理人员砍掉30多人,节省管理费300万。因为人数变动较大,并且为了更好的建设团队,N市的三家门店中获得分红的高管一致决定将额外拿出门店分红额的20%用来激励骨干员工(不包含股改方案中原有分配给骨干员工的部分),使团队士气高涨。


       预分红之后,门店经营团队上下一心,也理解了什么是真正的为自己干。店长都是早出晚归,有的店长早晨6点钟就到了店里,晚上12点才离开。忙的时候,店长都是亲自披挂上阵,帮忙上菜。


       2014年全年与2013年相比,N市三家门店的净利润增长率为106%。成本费用率大幅降低。分红最多的店长全年分红是其之前年收入的两倍多。门店的高层同样拿出了自己分红额的20%又给骨干员工进行了二次分配。分红最多的员工全年分红也将近3万,团队的凝聚力得到进一步加强。据店长反馈,之前让员工干活,都有逆反心理,自从有了分红之后,不用店长说话就主动去干了。
在这一年里,Y总也更加轻松,门店的事情基本不管不问,大小事情均由店长负责操心。这也是股改的一大魅力,就是解放老板。

       股权共享制代替了代理制,员工和老板再也不是劳资矛盾的对立者,而是亲如一家。


       伴随着股改分红的喜悦,SSKY公司必将迎来更加璀璨的明天!