一、公司简介

1、行业背景

近年来,国家不断加强对房地产市场的调控。国家提出要增加保障性住房供给,保持房地产价格的合理和稳定、让经济发展成果更广泛的惠及全体人民。落实楼市调控政策，要求切实增加住房有效供应，坚决抑制投机炒作行为，巩固调控成果，促进房地产市场长期稳定、健康发展。随着“国八条”的推出，国家对房地产的调控措施更趋严厉，全国各地都先后出台了实施细则，限购、限贷都有了明确的实施方案，力度之大可谓前所未有。在调控不断加强的大背景下，大型企业相对显示了较强的生存能力，但小型房地产企业迫于资金压力便纷纷倒闭，我们常常听说某某房地产老板不堪忍受压力而跳楼自杀，这种情形下，小的房地产企业便要学会自谋出路。在国家宏观调控的大形势下，调整企业自身的问题也就成了房地产企业存活或者发展的根本出路。因此，激励制度的调整便是重中之重。只有让员工有了积极性，干企业的活像干自家的活一样，企业才能与员工一起携手并进，度过难关。

2、公司简介

M房地产公司（以下简称M公司）成立于2010年。主要以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，涵盖中高端物业形态，具备多品类物业综合开发的实力。拥有三级开发资质及优秀的经营团队。公司在不断加强专业化运作同时，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售策划等相关领域。并随之成立了市政公司、外墙保温公司以及门窗公司。公司发展成为了一个小型多元化的综合性房地产企业。公司的唯一大股东H总只有四十出头的年龄，H总长期在国外，每年在公司的时间不足半年。老板相对缺位。

二、调研分析

2011年年初，H总来到了股权激励方案班，接触到了股权激励的完整理论，并充分接受吸收。随后又派公司的总经理和运营总监来到股改班学习。带着H总以及公司的殷切渴望，慧聪书院于2011年6月入驻M公司，开始了大量的调研访谈。

项目组刚进入公司便发现一个有趣的现象，有两个做薪酬咨询的已经进驻JM公司半年了，前后交了几版他们做的薪酬计划报告，但都被公司给否了。我们项目组因为考虑到股改要和原有的薪酬有效的衔接，不能等股改落地之后再去调整薪酬，这样就会给员工很大的不确定性，所以项目组和两个搞薪酬的人座谈了半天，才明白为什么他们交了几个版本的薪酬报告，却都被公司给否了。只是为了交作业，而不是从公司实际出发，如何能让公司满意？这是现在很多企业都存在的问题，为了请咨询每年至少花费了几十万乃至上百万，到最后企业的老板连报告的名字都记不住，又怎么能发挥作用呢？

项目组通过调研访谈发现，M公司是典型的小型多元化公司，除了地产业务外，另有与地产业务密切相关的市政公司、外墙保温公司以及门窗公司。三个公司在经营方面均存在一定的问题，外墙公司共有3人，2010年人均利润40万，但分红只有18万，所以员工不满意；门窗公司刚刚筹建不久，业务拓展存在问题；市政公司最大的问题是现金流，一千多万的应收账款未收回。H总一年至少有半年的时间在国外，即使回国，也是把主要精力放在地产公司。所以三个子公司该如何发展如何经营也是本次股改应该解决的问题。

该地产公司属于典型的资合+人合类型的公司，拿地、开发都需要巨大的资本金，但是工程、售卖等环节又需要一些精英人才来完成。如果没有这些专业人才的参与配合，公司拿到了地也很难变成高楼大厦，施工以及材料控制等都需要监督，或者楼房即使建成了，也很难售卖成功。所以这些高级管理人才的积极性能否充分发挥就变得尤为重要。

公司以新员工为主，大部分高管人员入职时间较短，在1年左右，处在磨合期。据员工反映，公司文化向上，对高管、员工有很多培训，员工相处融洽。但是学习、培训过多，员工工作时间不多，工作效果不理想。所得与付出不成正比，需要合理的激励制度来提高员工积极性。

之前M公司有3个开发项目，项目开发周期长（5-6年），团队不够专业，造成财务成本过高，未能获得预期的利润。如何保证工程的质量，缩短开发周期，使公司的现金流充足，员工的主人翁意识和积极性成为最重要的因素。

三、股改方案

公司的三个子公司即市政公司、外墙保温公司以及门窗公司均属于房地产行业的关联行业，不是老板的核心优势，老板的精力也有所不及。但三个子公司的业务又都是与房地产密切相关，在某种程度上是可以加强支持房地产这个核心业务的。所以这三个公司需要进行股改，引入新的企业家。老板在该三个公司只能做投资人，逐步的退出。因此股改的方式与其核心产业房地产不同，将其与房地产公司剥离，分别进行激励。通过出资入银股（30-50%）的方式，将3个子公司的总经理及核心管理人员变成真正的老板，同时通过超额利润部分四六分成的方式（大股东拿四成，管理团队拿六成）进一步调动管理人员积极性。最终实现管理团队不光是入银股成为公司的真正股东，他们的分红收入相对也比大股东H总高，也就是公司利益所得管理团队拿大头，大股东H总拿小头。只有这样，才可以顺利实现3个子公司独立运作，不再占用董事长的资金及精力。

房地产是M公司的主要业务。公司在建的项目有三个。每个项目除了总部的资源共享外，具体施工等由项目经理专人负责。每个项目都是一个单独的利润中心。众所周知，房地产项目一般投资较大，且拿地主要是靠老板的资源。如果单纯的采用身股分红的方式进行激励的话，分红的比例太小会让员工找不到感觉，也容易造成大锅饭现象，也就是说会有人混水摸鱼。另外，房地产项目一般周期较长，如果单纯的身股分红要等项目结算完毕后，也就是一般要几年以后员工才能拿到分红，这样的话员工就看不到希望，激励不会产生效果。

项目组通过对总公司总经理、总监、部门经理等十几个人的访谈，大多数人对股改特别是出资入银股持支持态度，想和公司共同发展。项目组结合公司实际，考虑公司拿地、资金状况以及房地产开发企业项目周期较长的特点，认为让员工适当的出资，占有一定比例的银股，能够让员工产生老板的感觉。于是制定了以项目为核心的项目股份制的激励方式。通过项目银股以及身股并行的方式，让公司核心管理人员及项目经理关注每个项目的运行情况，保证每个项目都是精品。 在公司内部创造良性竞争的氛围，实现公司利益与个人利益的有机结合。这样公司便可以通过项目经验、品牌积累逐步实现由中低端市场向高端市场的转变。

项目股份制的大体做法是，对于每个新开发的项目，总部高管人员投资9%，项目核心人员投资1%（以项目所需投入自有资金为基数），合计10%，并按投资比例享有项目收益10%的分红权，这10%的分红权等于是公司额外赠送的；总部高管人员在每个项目投资，项目核心人员只在本项目投资。激励的有效期为项目启动时起，至项目清算完毕为止。项目结束之前，银股资金按1%月息计入项目成本，每月支付利息。项目结束时，若项目实现盈利，则按照激励对象实际出资额原价返还本金；若项目出现亏损，则按照实际出资比例承担相应亏损，承担亏损后的剩余资金返还激励对象。项目清算结束后，按照实际出资比例进行分红。同时，每个项目拿出利润的10%作为身股分红，只有入银股的人员才享有身股分红，身股比例与投资比例一致。

以某项目为例，公司以初始自有资金投入6000万元作为项目总股本，即项目总股本数量6000万股。公司拟向激励对象授予600万股的项目股份，占项目总股本的10%。认购价格为1元每股。

也就是公司的每个新项目一共拿出了利润的20%给员工分红，而员工只需出资10%，员工出了钱，就会更加关注项目的进展，关注施工过程中是否会有浪费，关注项目的最终利润情况。而这种出小钱获得大分红的方式无疑更能刺激员工的积极性，把项目当成自家活一样去运作。对于公司的三个项目，员工一共认购了五百多万的股份，通过这种项目股份制的方式，公司也能减缓一些资金压力。

四、股改效果

M公司在实施了项目股份制以后，员工共入股500万元。绝大多数都是按照为其设置的上限出资。员工出资每个月按照1%支付利息，也让员工感觉到公司不是在算计他们。虽然现有的几个项目还没有竣工，没有实现最终的分红，但员工的精神面貌已发生了翻天覆地的改变。有的员工和朋友借钱也要入股，有的项目经理甚至多次请求老板提高其入股的上限，因为现在每节省一分钱，都会有他们自己的一部分。在员工同心同德、齐心协力的情况下，现在的项目周期都会比原来预计的短了很多，施工现场的管理提升了一大截，这些明显的变化都得益于项目股份制的实施。曾经有一位员工这样说到，“原来我们只是公司雇佣的员工，现在我们和老板是合作的关系，项目最终实施的好坏和我们有了最直接的利益关系，如果我们不努力，我们就是和自己过不去。”

截止到2012年年底，两个副业公司门窗和外保温公司业务增长明显，其中门窗公司利润增长了72%，外保温公司利润增长了53%。市政公司因回款较难，业务无甚增长。

五、股改后续调整

在公司大股东H总的主推下，高管人员由项目股份制变成了公司股份制，公司总部高管人员从项目股份制中退出，进行公司股份制改造，持有公司的银股，其余激励对象仍按项目股份制运行。具体做法是公司设立员工持股公司（A公司），注册资本金1980万，占总公司33%的股份。公司股东为H总及5位高管。高管人员在A公司持股。按照注册资本金入股，1元1股。上限为7.5%，下限为2%。入股分红的期限为4年。同时公司又做了比较苛刻的限制性条件，全部认购人员确定四年期限内JM公司须实现1亿元净利润，公司净资产以2000万元为基数，四年期限内任一年度公司净资产增长均不得低于20%。

六、方案总结

盲目多元化是民营企业在成长过程中普遍出现的问题。多元化的水平超出企业家的控制能力时，企业的运营就会出问题。仅从产业整合的角度找不到思路，不改变机制就不能解决问题。针对与核心业务密切相关的优势业务，就要有条件的建立独立公司，找到创业人员，进行从身股向银股改革。在有条件价格合理情况下，出让优势业务，相关资金投入核心业务。M公司就成功的将三个子公司进行了银股改造，找到了真正对企业负责的企业家。

针对地产方面推行的项目股份制推行了半年多，因项目没有最终完工，具体的激励效果虽然没有充分显现，但是员工的积极性很高，从员工入股的金额以及后期项目的施工、跟进上就能看出来。