▲背景情况
创办八年的房地产中介，核心人员流失，门店关闭一半，臃员严重，公司陷入亏损。股改落地，迅速解决臃员问题，首月扭亏为盈，接着淡季不淡，落地第一季度业绩便屡创历史新高！
房地产中介是一个典型的人合型为主的公司，主要依靠人才来经营，团队的能力和稳定决定了公司的发展。当地整个房地产中介一直处于粗放式发展过程，直至今日仍然处于以个体户门店为主的市场格局。行业收入方式有差价、佣金收入、租恁业务等，个体户门店仍然以差价为主，有一定规模的连锁中介业务处于差价向佣金收入过渡的趋势。整体市场往规范化发展，正规佣金业务是趋势。
▲企业简介
H房地产经纪公司成立于2004年，是公司所在城市成立最早曾经直营店面最多的二手房经纪公司，是当地房地产中介的领军企业之一。市场里主要竞争对手M房屋主要以加盟店为主，目前拥有门店70家以上，股改前营业业绩是H房产的3倍以上。自2011年开始，H房产主动往佣金业务为主转型，处于调整过渡期。
H房地产经纪在8年时间里经历了连锁扩张的大起大落，由创业时的1家店到2008时最多扩张到70多家店，由于市场波动、人员流失、制度问题、选址不佳等原因，公司又经历了由70多家店降为2012年的30多个店的巨大变化，公司核心的营销总监2年内更换过4任，公司还曾经出现过营销总监带领几名经理集体辞职的情况。
公司以直营门店为主，组织架构方面分为总部、区域经理、片区主管、门店店长、基层店员等多个层级，总部拥有人员72人，区域经理2名，片区主管多名，门店人员220人。同行公司也采取类似架构，只是竞争对手总部人员都不多，H公司总部人员是对手的3-5倍。人力资源方面，当地房产中介人员以初高中毕业生为主，中专大学生等不多，学历方面偏低，这是行业普遍情况。
▲调研分析
在这样的背景下，公司董事长于2012年8月走进了第28期股改班的课堂学习，在课上坚定了要股改落地的决心并与书院签订了帮辅项目。项目组团队在2012年8月份进驻企业进行调研，总结得出如下问题：
1、盲目正规化：老板喜欢学习，经常去听各种课程，也常常把课程上的东西带回到企业。股改前，按董事长的话，公司一直在调整一直在折腾。特别公司近两年来经历着由行业不规范业务模式到正规化佣金交易的模式变革，老板更加觉得公司管理应该正规化。在这个过程中老板请来了高薪的职业经理人团队进行业务改造，不是行业出身的职业经理人上任带来的是原来其所处行业的经验和方法。实践证明效果不佳，转型过程中公司出现了人员流失、管理层内部矛盾等现象，如关键的营销总监一职两年内就更换了四任负责人。公司二手房业务也由原来挣钱变为目前亏损的状态，市场占有率不到5%。
2、臃员现象严重：公司过于官僚，层级过多，从基层员工到总部总经理有5个层级，管理多效率反而不高。但是在管理者眼里，越是效率不高越强调要正规化运作，公司总部人员不断增加，总部人员也设置过多。调研发现公司不到300人，但总部人员确占到了72人，后勤和一线人员比为1:3，总部人员平均工资还比一线高出许多。市场调研发现，主要竞争对手M总部人员只有H的4分之一，门店却是H的两倍。
臃员带来的问题是效率低下，以总部核心服务的权证部门为例（为客户办理证件手续），竞争对手办件的效率反而比H还快。但是调研时，公司权证部门在内的多位部门负责人还是反映人手不够需要增员。情况已经十分严重。
3、激励制度落后：行业一般采取佣金抽成制（差价业务以赚取的差价进行提成），H也不例外。这方面老板觉得自己还不够专业，经由学习专门聘请了房产中介营销专家对公司进行辅导。专家进驻企业之后没有深入到基层调研，每次来的时间很短，主要以一线城市的中介收费模式给予套用进行建议。发现公司亏损就建议要压缩成本，降低提成，员工普遍反对，但是声音传不到老板耳中，老板以为没有问题，连续听取了专家建议。
于是乎，近一年内公司进行了两次提成制度调整，每次都在降低员工提成比例，提成制度越变越复杂。据调研结果反映，调整效果是公司销售越来越差，一线员工积极性不高，流动性高，两次调整之后一线团队人员流失得七零八落。店长层级收入也变低，积极性更是大受影响，公司私单现象还非常普遍。而且，竞争对手还趁机挖角并且扩张了门店，也有自己出去开店的。公司的激励制度问题已经到了几乎失效的地步，情况非常危险。
▲股改方案
针对以上总结的问题，项目组总结并与老板仔细讨论和反复论证之后，针对性地提出相应解决方法。
1、裁减臃员：股改前必须先解决臃员问题。要想股改必须对总部人员先进行瘦身。项目团队帮助公司制定了组织架构调整和人员精简计划，其中总部人员计划由现在的72人精简为32人。在这方面最难的是老板一定要能够下定决心。为此，股改落地当月项目组安排专人跟踪股改配套调整（主要跟踪裁人）。经过郭总与老板沟通以及专人持续跟踪，股改落地后不到一个月总部裁人计划顺利实施。裁人的顺利实施为后续的股改效果扫除了绝大部分障碍。
2、精简组织结构、提高提成比例：公司原来存在层级过多现象，连锁型企业普遍存在此问题。如何解决呢？具体调整是取消区域和片区经理，片区经理重新下放至门店，有能力的片区经理可兼两个店店长。由此，销售由原来5个层级扁平精简为3个层级，店长直接面向营销总监，内部沟通效率提升，激励更能够直接落到一线实处。由于公司薪资调整后提成比例低于市场，股改前首先也重新提高了提成比例，直接刺激一线销售人员，让一线销售政策重新具备竞争力。
3、文化墙助力品牌提升：公司门店布置和标示方面存在陈旧及内容呆板的情况。项目组提成类似文光股改文化墙建立的模式，结合行业特征和公司优势，项目组总结提出“安全、透明、便捷”的理念，直接放到门店文化墙。用小的投入迅速提升品牌形象和价值。
4、以门店为利润中心进行股改：股改前配套执行好之后就导入股改落地了。股改先要定位划清利润中心，H公司核算体系原来是一级核算大锅饭，股改后变为二级核算。门店向总部上交管理费进行独立核算。第一阶段以门店为利润中心进行股改，采取利润分配的方式，门店店长分享与上交总部利润相当的各40%门店利润，另外留出20%给予门店骨干人员来分配。
5、职业经理人抵触的解决：H案例有一个股改遇到的问题是所有老板都可能要面对的，也是对股改可能阻碍最大的问题，那就是有能力的职业经理人为了私利而阻碍股改。这个问题是股改中最可怕的，处理不好可能股改就失败。
具体来讲，股改会损害到原来的某些核心管理人员，他们是原有制度的既得利益者。股改之后他们原有的利益就没了，被调整的职业经理人为了自己利益就会进行抵触，会说一些影响股改士气的话做一些影响团队股改信心的事。这不仅在该公司，也是所有老板股改之后要面临的问题。这种问题该如何解决呢？且看郭总如何通过取得一线员工的支持和响应来扫清这种障碍。
股改落地时，为了破除原有官僚习气，郭总建议股改落地大会现场让奋战一线的店长群体和员工坐在前排，总部后台支持部门的领导们坐在后排。让店长为首的一线群体们得到了应有的尊重。在老板确定就这么来做时，总经理立刻反对说这样有违常理，打击了总股高层，总部核心人员可能会不欢而散。
老板坚持按照郭总的建议进行布置，接着郭总上台进行股改理念宣导。第一步先宣布提高提成比例，提成比例直接翻倍，一线团队全部乐开了花。第二部同时对门店先进行股改，以店长为首的团队真正地拥有了为自己干的股改制度，现场店长为首的一线团队山呼海啸般欢呼雀跃，股改势不可挡。然后郭总借势直陈公司臃员问题，说明精简改革势在必行，只有改革才能提升总部平台效率，总部人员才能真正体现服务价值，才适合获取相对应的高收入，也只有到总部精简之后才适合考虑总部的股改。在情在理，可能有想法的既得利益人员在这个时候也必须跟随公司一起拥护股改了。
这就是公司借股改动员一线支持力挫阻扰股改势力的经典故事，所有要股改可能面临同样问题的老板一定也要解决好此问题。也是通过股改理念宣导以及科学合理的流程安排将精简人员的压力和职业经理人抵触的不良影响最小化，公司的裁人合股改落地得以顺利进行。
▲股改效果
1、人员精简效率提升：老板坚决推行股改和精简计划，股改后不到一个月，总部迅速完成了精兵简政（股改再造管理），总部人员从72顺利裁减为33人。公司总部费用由股改前的58万降为32万。精简后总部效率反而提升了。总部核心的权证部门（办件部门）最为明显，原本办件速度比竞争对手明显慢一个月以上，月办件不到25，门店怨声载道。精简后办件效率迅速提升，公司办件速度赶上并迅速超过同行，单人月办件有接近30的，收入近万，部门和人均效率均迅速提升。从老板到管理团队大家都没有想到能够这么快。
2、惊人的是，股改落地首月公司便扭亏为盈。股改方案于2012年9月1日开始生效。落地后股改迅速产生良好效果。股改后短短一个月，公司佣金业务由原来最高月入138万一下增长到180万，私单现象基本杜绝，首月公司当即扭亏为盈，门店总分红达到20万。公司首月还进行了股改分红，员工看到了股改的落实，更加相信了股改制度，士气大振。
3、让人更为出乎意料的是公司四季度业绩不断创新高，真正实现淡季不淡。原本当地中介冬季属于淡季时段，天气寒冷，中介成交量低。但公司四季度业绩不断创新高，11月份新签业绩突破200万，12月份实核接近210万。公司利润每月都在提升，公司于2013年1月初进行了四季度股改分红，分红将近40万，股改制度进一步稳固。
4、店长真正当家作主。被股改的店长团队的改变最为明显，店长是股改最大的受益者，跟公司拿到同样比例的门店利润分红，他们真正地完成了员工到老板的角色转变。股改落地第一个月70%的店长拿到了分红，最高者将近2万，优秀店长总收入都达到股改前2-3倍。店长真正在给自己干了，门店以往放羊问题、私单问题、卫生服务等问题都迅速得到了解决。原来棘手的招聘问题也得到了很大提升。股改前是消极管理，门店私单和租金收入等都睁一只眼闭一只眼，甚至对总部政策等阳奉阴违，效率低下。股改后店长们各个摩拳擦掌，就像门店老板一样，积极响应总部扩组增员政策，配合文化墙等股改配套政策。由原来公司开会不提意见只反映问题变为积极提出解决方案并协助总部提升。
“真没想到四季度效果能这么好，逆市上升创新高，以前想都不敢想的事变成了现实。店长们确实都积极主动了不少，正能量多了许多。为自己干真是不一样，股改的力量真是了不起！”老板这样感慨到。
5、市场对比看股改效果。以上是公司股改后内部的数据，从市场对比看，通过与竞争对手的数据对比也能够更直观地感受到股改的落地效果。 股改前，M业绩遥遥领先于H家园；9月份业绩是H家园2倍，10月份被拉近到1.35倍，11月份H逆市上升拉近到1.2倍，12月更是拉近到只剩1.17倍。股改短短四个月，H迅速地拉近了与M的距离。30家店计划打败75家店，目前H店均效益更是已经大大超越了M。数据的不断攀升也大大地提升了员工士气，进一步强化了股改效果，为股改推动后续企业发展打下了坚实基础。
案例总结
方案点评： 通过H案例的分享，一家典型人合型企业还存在这么严重的臃员问题，总部72人裁减为32人，效率不仅提升了，业绩还取得历史突破。通过我们近百个股改项目的落地，我们发现，目前绝大部分家族企业都存在臃员问题。也提醒所有老板，股改前先解决臃员现象，这是老板必须坚信并要贯彻执行的事情，否则股改过程中这部分人员会对股改起到阻碍和反效果的作用。
特别是对于股改过程中某些拼命做大自己利益的职业经理人一定要有效处理。可以借鉴H案例的解决方法，只有臃员解决了之后，核心团队才能真正确立，老板也才能真正清晰总部架构和合理人员配置，也才具备考虑总部股改方案的基础。这就是连锁企业股改一般都是从下至上的原因。
缺点：H裁减人员之后，原有被调离人员还间有参与建议股改板块的业务，没有完全权责划清，时间延续稍微有点长。此问题在一定程度上影响到了股改的效果，因此，在后续人合型连锁企业股改时，在裁减臃员方面一定要吸收此教训，老板务必借鉴，将此问题尽早解决。
▲案例小结
作为典型人合型企业，股改的效果非常明显。股改正在开辟中介行业一条新的路，这条路就是股改。股改前绝大部分门店都是直营店，店长们都是给老板干；股改之后，这30个店长跟公司分享一样的，店长们变成给自己干。H的门店一个个变成了拥有“夫妻店”效率的门店，而一个个“夫妻店”也推动H“沃尔玛”平台的形成。“夫妻店效率”和“沃尔玛规模”真正地相辅相成，这两个要素共同打造H家园的核心竞争力，促进H家园未来的快速成长，成就房产中介行业的金子招牌。
