连锁行业在股改中往往对于前方门店更加关注，针对于门店的股改方案也设计的更加详尽和完善。但是，对于后方的物流配送中心的股改却往往关注程度不够，甚至是忽视。其实物流配送中心也是股改的重要部分。

煮酒论英雄

——【第60期】《共享制企业股权激励方案班》

煮酒论英雄

凡生答疑解惑

问：我们公司是连锁行业，并且以前也进行过股改。我们在进行身股激励的时候，把门店作为利润中心，这部分是没有问题的。但是，我们公司还有一个很大的利润中心，就是后方的物流配送，这部分一年也有1000多万的利润。从人均利润上来讲，物流配送部分有100多个人，人均利润是20万左右。而我们的门店有1000多人，总共有2000万的利润，这样平均人均利润就是2万。所以，我认为我们后方的部分也需要做身股股改，我的问题是我们如何定量和定性？

答：虽然你们后方100个人有1000万的利润。但如果没有前台，你们的利润还有吗？其实你们的利润是由定价决定的。但是这并不影响股改，如果把你们的几十个门店当成一个门店来看，这个门店去年的利润是2000万，此时，该门店的利润基数该怎么定？应该是以2000万作为基数，连续三年不变，超过基数的利润部分拿出60%进行身股分红。而配送部分的人员也不能吃大锅饭，比如，配送中心去年的利润是1000万，就以1000万为利润基数，超额利润的60%进行身股分红。

问：因为我们的物流中心有经理，也有一些管理人员，还有一部分员工。那么我们现在的身股激励进行到哪一个层级最合适？

答：第一，物流中心的总经理肯定要激励。第二，最少在总经理下面还要对2到3人进行激励。但是，应不应该对更多的人进行激励，我现在没办法回答你，必须等我们到你们公司实际调研完后才能确定。但我认为除了总经理以外，要有4、5个人参与身股分红。因为一般来说，1个人的有效管理范围是7到8个人，但是，你的物流中心还有中心工厂，在中心工厂中1个人管10几个人应该也是合理的。