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《中国模式》精华之七:郭凡生谈企业管理制度

时间:2017-10-11 来源:中国模式
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在小企业,看得见的管理中,身先士卒是正确的,但是在大企业,就应该是看不见的管理,是制度对人的管理,是非身先士卒的管理。

管理制度的规模化变革


身先士卒的价值判断


在小企业,看得见的管理中,身先士卒是正确的,但是在大企业,就应该是看不见的管理,是制度对人的管理,是非身先士卒的管理。


管理之道无对错之分,关键是针对什么样的对象运用什么样的管理。所谓真理是具体的,就是这个意思,这样才体现出管理制度的科学性及其内涵的伟大艺术。


开个酒楼很容易,但你要把酒楼变成连锁的,全国建八十个,管理制度就要相应升级。可能你建第五、第十二、第十八个的时候,在规模扩张及管理规模从小到大的过程中,也许是最困难和最危险的;在三十个店以上再去扩张,因制度适应性提高,反而容易了。比如,十几年前慧聪从北京出网刊、各地办展览,到一个城市出三本网刊、办一个展览,公司总经理什么都管,总公司给他的只是资金和品牌。这种小公司管理结构是一个大麻雀领着几十只小麻雀飞,飞来飞去还是麻雀。现在则转变为,技术研发、产品管理、品牌管理在北京,分支机构主要负责品牌推广和销售。各个城市卖的都是一个产品——基于互联网的“买卖通”。企业变大了,组织结构、管理手段必须跟上,企业家必须从身先士卒,变成坐镇指挥,这样才具备从小公司的小规模管理结构,向大公司管理结构演进的可能。


资源配置特征决定规模效率


跨国公司的资源是全球范围内配置,国内家族企业的资源基本上是同城配置。同城配置比较适合身先士卒的管理,异地配置才真正需要间接管理,才需要大规模的矩阵式管理。有人说,大规模的管理管大公司,这种说法不一定对。比如,泉州有些制鞋企业有好几千人,一年十几个亿的营业额,但一看就是小公司的管理体制。它们的科研生产、品牌销售都在泉州一地集中管理。这样:(1)在泉州这样文化教育落后的地区难有领先的科研,企业难有众多知识产权,所以就不得不让渡知识产权获得的超额利润,给别人贴牌。(2)泉州一地的管理,使它们不得不全部使用代理商,大量的销售利润外流了。谁想给它们卖东西都是先拿钱后给货,这样拿货价就很低。(3)它们不建立分支机构,因为一建立就遭遇叛变。外地市场完全由代理商决定怎样管理,它们的品牌和市场难有统一规划,是典型的小企业管理。


许多大型制造企业依然用小型企业的方式配置资源,表现在企业领导人能力不够,往往只能管生产线上的工人,管不了研发人员和品牌设计推广的高级市场人员。管不了研发和品牌的企业家,永远难成为大企业家。大家都说耐克就是靠品牌,可是,耐克对人的脚、对颜色、对鞋款型的研究每年花的钱有多少?比尔·盖茨管什么?他一定管中国研究院,管品牌,有了知识产权,有了品牌,给他做东西的人到处都是。


中国有个企业,应引起大家的关注。“爱国者”的冯军,现在自己基本没生产线,在全国买了好多个研究所,他天天做研发创品牌,生产委托给别人。他今天赞助F1,明天赞助北京理工大学足球队。现在正在赞助美国最著名的橄榄球队,这个球队2007年打了第二,最后一场输了,他非常高兴,因为再赞助依然有效。他为什么去赞助美国人打橄榄球,F1跟他有什么关系?我看他是世界性的眼光。他在中国做研究、造产品,生产出来卖到全世界,这就叫做大公司的管理架构和资源配置。所以,我们几个企业家常讲,在“爱国者”身上有“松下”、“三星”当年起家的影子。


很多老板说,“我要把公司做大”。做大公司的前提是,原来管的是一个生产线,给别人贴牌,技术和品牌都不是你的,现在你要管研究所、管知识分子、管品牌,这是对企业家能力提升的一个最重要的要求,不能仅仅靠人工便宜挣钱了。


车与马的匹配


企业像台车,而管理是拉车的马。在家族企业里最常见的是“小马拉大车”,也偶尔有“大马拉小车”的情况。小马拉大车,只能让马在拉车中不断地长大,因为马稍微大一些,车就可以走得快一些,特别是在遇到上坡的时候,车还可以上去。


许多家族企业在顺利的时候,“小马拉大车”没有问题,那时市场好产品好,竞争不激烈,可以说是在走“下坡”的路,这个时候小马也拉得动,因为大车在推着小马往前走。即使管理模式不适应、管理制度有问题,企业依然能发展。但是当市场情况发生变化,竞争对手变强,走在“上坡”路的时候,很多家族企业就要出问题了。这个时候需要马真正拉车,而小马是拉不动的。最危险的是拉到半坡的时候,马没有力气了,整个车就退了回来。安全退回原位还算好的,最怕的是一不小心,摔得粉身碎骨。


家族企业的领袖们,最好让管理制度为自己成长留有余地。其实管理制度就像我们穿的鞋,稍微大一点,等着你的脚长大,这是穷人的方法,也是家族企业的方法。


另外也要提高驾车人的技巧。既然马和车之间不可能完全匹配,总有你大我小、你小我大的时候,企业家作为驾车的人,就应该拥有一种伟大的艺术,来协调二者之间的不匹配。通过企业家自身的能力,让有些不匹配的双方变为匹配协调的整体。