在股改班课堂上，我总是不厌其烦地跟商贸连锁企业的老板讲，股改第一步最重要的是要让员工相信这件事是真的，一定要学会舍，最终才会得。舍得舍得，有舍才有得。其实道理很简单，但是真正到个人心理层面，的确很难迈过这个坎。

我们熟知，商贸连锁企业就是代理销售厂家的产品。其实做代理商，压力是非常大的。上游厂家对我们的指标年年递增，压力逐年加大。而下游终端消费者的服务，以及产品的竞争力需要越来越强。做过代理的人熟知代理人的痛。因此，稍具规模的商贸连锁企业，随着销售门店的不断增加，规模越来越大，老板逐渐脱离一线销售。公司存在着越来越多的间接管理和看不见的管理。这个时候很多企业就会陆陆续续走进我们股改班的课堂，寻求解决方案。

对于这样的商贸连锁企业的利润单元的股改，其实讨论到最后，方法不难，最重要的是对门店的判断。我们在做方案的前期需要准备基础的数据资料，比如门店的销售额变化、商圈情况、人数、利润额、人均销售额、人均利润等情况，依据这些基础的数据资料即可对门店做出一个较为合理的判断。不同的门店如新开店、成熟店以及亏损店等，需要采取不同的股改方法。

1. 新开店：新店一般在开业后的营业水平都不能准确得反映出它真实的盈利水平，因此建议耐心等待它运营一段时间以后，再根据实际情况制定利润基数。但是此时一定要注意并避免店长会为了以后基数设定得较低，而故意把前期的盈利做低。建议参考周边商业情况，或者将此期间的业绩部分与以后的基数或分红机制做挂钩。

2. 成熟店：成熟的老店需根据成长空间及市场环境，巧妙运用身股、银股的激励机制，比如可以采用功劳身股和超额身股。同时以老店为根据地，给副店长设定一定比例的分红，使其和店长之间形成相辅相成、却又相互监督的制约机制。以此来培养副店长，作为新开店、新股改店的店长后备人选，建立后备梯队储备机制。按照实际情况，可以考虑让店长享有一小部分副店长在以后当了另一家店长时的前几个月的利润分成。

3.亏损店：要划分出是什么程度的亏损，还是作为一个战略部署，也有可能是属于战略性的亏损店。而对于人为因素导致的亏损，则要加大激励机制。如果就是一个战略部署，用以宣传品牌和吸引分销商所用。一般都开在房租比较贵的地方，起到广告宣传的作用。此时，老板应承受相应的广告费用，找出门店的合理的成本区域，进行广告补贴。用此方法把门店的盈利状况还原成能反应其真实经营水平的状况。然后再在此基础上对此店进行股改，打消店长认为这就是一个“亏损店”的概念，开始心怀希望得进行良性经营。

从上述三种门店的股改分析，可以看出。针对门店的股改，其核心就是在不同门店的利润水平确定上。如果采用超额身股分红激励，那么基数就成为关键的一环。老板与员工的思维总是对立的，不是在同一个水平上的。对门店的判断，特别是利润水平的判断，这个时候就要看启动股改时候，老板的心胸有多大。舍得，舍得，有舍才有得。我们总在讲，天时地利人和，如果员工的积极性与工作激情被激发出来了，但是信任感的问题没有解决，这个方案就是失败的。老板的退一步，换来的是员工的更进一步。最终劳资会共享这个创造出来的收益，其实对老板而言是值得的。另外，门店股改后，老板还必须在舍的基础上，再进一步。真正扶持好门店的经营者，真正让员工转变角色，由打工仔变为模拟老板。只有这样股改才能成功。