一、实施背景和初衷

“众创众享工程”是邮政速递物流加快自身发展、接轨行业内外的需要。当前,邮政速递物流内外部的发展环境正发生着深刻变化。

从行业发展环境看：国家全面开放国内快递市场，外资快递物流企业要求进入国内信函、信件类快递市场的愿望日趋强烈；随着各项国家战略的推行，快递业的重要性日益显现；中央对快递业的重视程度空前加大，党和国家领导人多次多场合提出加快快递业发展。

从行业竞争态势看：民营快递加大资本运作力度，顺丰、圆通等民营快递均已提出上市融资计划并已启动实施；民营快递加快由中东部“向西、向下、向外”布局网络和拓展市场的步伐，加盟网点规模急剧扩大，运营范围快速扩张；境外邮政与民营快递联手抢占跨境电商快递市场，中外快递专线、海外仓等设立频繁；阿里巴巴、京东商城、苏宁易购等电子商务企业的自营物流网络规模日趋扩大。

竞争愈加激烈也从另一角度说明，中国快递业仍处于大有可为的重要战略机遇期。如何寻找一个强有力的突破口、全面提升经营活力和动力，已成为了企业生存和发展的关键。

在前期的调研中得知，一些知名企业的商业模式，如海尔的创业平台、中国电信的划小承包，这些企业都在探索、推进机制创新，主要就是把更多的经营管理权授让给组织终端和一线人员，充分强化一线面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力，使权力下沉，让员工自主驱动，依靠激励机制做活做大企业。在这个过程中邮政EMS的“众创众享工程”也逐步成型。

二、什么是“众创众享工程”

邮政EMS提出，“众创众享工程”是在现有管理体制基本不变的基础上，在基层经营单位实施“众创众享工程”，共同创业、共同创新、共享经营成果。通过明确经营目标和政策，赋予一定的经营管理权，搞活经营机制并创新分配机制，激发经营终端的活力和动力，充分调动基层单位干部员工加快发展和提升服务及效益的积极性、主动性和创造性，增强发展能力、竞争能力及盈利能力，加快业务发展，提升企业经营效益。

通过划小经营责任单元和核算单元，赋予相应的经营管理权，决策重心前移，增强经营活力，调动基层经营单元的主动性和能动性；对基层经营单元的收入、利润（或毛利）目标实行摘标，企业对经营单元超收入目标实施超额奖励，以及对超利润目标部分按比例分配奖励，经营单元对员工实行增收增效激励，最终使经营单位的个人与企业共享快速发展的经营成果。

三、实施历程

采取 “先试点，抓效果，广泛宣传；再推开，点到面，星火燎原”的策略，突出基层实践和总部顶层设计，做好相关配套方案和筹备工作的安排部署。

2014年、2015年，邮政速递物流两次发文提出，对重点区域、重点市场可采取经营责任承包制，创新经营和激励机制，激发终端创收经营单元的积极性。

2015年底，邮政速递物流将经营责任承包模式升级，顶层设计定义为“众创众享工程”，作为邮政速递物流2016年和“十三五”期间的重大工程来推进，并于12月10日在河南省郑州市召开现场启动会。

2016年1月1日起，全国逐步进入全面实施阶段，范围已由首批15个试点省份扩大至31个省份；

截止2017年9月底，全国经营单元众创众享覆盖率达到80.6%，全国二级众创众享单元近9000个。

四、实施效果

1、通过实施“众创众享工程”，促进了业务加快发展

2016年总收入330亿元、增幅17.1%，业务规模、增长速度及收入质量均达到近三年最好成绩。

2017年1-9月实现总收入增幅25%，连续6个月超行业增幅。

2、增强了基层单位和员工的发展自信

得到了一线员工的广泛理解、认同和支持，各级经营单元和员工增收增效、奋勇争先的劲头足，增强了发展信心，发展意识、成本意识、团队意识大大增强，众多经营单元的摘标收入、利润增幅较往年大幅提升。

3、增强了邮政速递物流发展的道路自信

各级邮政速递物流通过创新经营机制和激励机制，增强了企业活力和动力，找到了一条加快发展的道路，明晰了终端经营单元的发展模式。同时，试点省份取得的良好效果，有力地推动了各省间发展经验的相互分享。

五、对邮政EMS“众创众享工程”的反思

邮政EMS的“众创众享工程”和以往做的私企股改不同，私企股改重点是改老板的观念和思维，要老板敞开心扉学会分享，老板做分钱的事，赚钱的事员工来做；但邮政EMS有国企的特性，想达到激励员工，激励措施是否会造成国有资产的流失是国资委尤为关注的，另外，邮政体系全国涉及全国各省市，涉及员工有15万人，未来还会有更多员工，这样庞大的体系也增加了“众创众享工程”实施的难度。

股改企业的第一步是减冗员、降另损、改竞低，但对于像EMS这样的国企，如果现有的组织架构有问题，影响效率，营业部中有冗员，人员变动不是一件简单的事情，可能减人的成本比增加的效益更高。

关于确定的基数目标，谁来制定，基数定多少合适，这是激励能否有效果的关键问题。邮政EMS目前做的是区县营业部、营销中心的激励，其基数目标是由上一级的市公司领导来制定，这需要市级分公司的领导首先对财务数据的核算和报表有清晰的认识，并对未来的业绩做到合理的预估，也需要财务系统的强有力支撑。后期对于市分公司及省分公司的激励方案又将是一个挑战。另外，基数是1年一定还是一定2-3年不变，如果确定的目标是每年都变，那员工必然会保留潜力，因为怕被鞭打快牛。

从以往我们实施的共享制股改项目的实施经验来看，股改项目成功的关键在于四点：一是“分红真”，即激励的力度是否到位，如果定的基数过高，员工很努力还是没有拿到钱，那员工的心态会备受打击，就不再努力干；二是“员工信”，即账目是否清晰，财务核算是股改能够成功的基础，需要提前明确财务核算原则，对员工进行财务核算指导，并将每月的财务报表发给员工对账；三是“管理精”，即股改后要对利润中心的员工做一定管理权的下放，如人事任免权、采购建议权、财务对账权等，做到利润中心责权利的对等，否则就是假共创共享，员工的积极性照样难发挥；四是“分红清”，即按照前期制定的财务核算原则和分配制度核算员工分红，实事求是，增加了多少收入给多少分红奖励要清晰，如果没有缘由的扣了800元分红的钱，那分出去的几万甚至几十万也白白浪费。邮政EMS“众创众享工程”的成功也离不开这些方面的落地和实践。

从市场竞争的现状来看，邮政EMS“众创众享工程”的坚定落地肯定是对的，从目前的实施情况来看，也收到了一定的效果，在实施过程中面临了很多的挑战和困难，但相信共创共享机制定会在更多的国企中绽放。