餐饮业现状

餐饮连锁企业，生产成本越来越高，企业压力负担不断加大，企业微利成为常态。所以，怎样降低费用，让经理人像老板一样勤奋、节俭，成为现代管理的头号难题。

中国餐饮企业特点

一、中国餐品特点：难标准化

　　中国菜丰富，菜品的制作过程对人的依赖性很大，要成为一名肯德基后厨只需要经过15分钟的培训即可，而要成为一名中国菜大厨，而菜品的制作过程对人的强依赖性导致了中国餐饮本身很难做到标准化，从而间接地影响到国内餐饮企业的管理与运营。

二、管理水平及效率低

　　餐饮企业多数财务难透明、盈利不稳定、管理不规范，原料采购价格管理不清晰，从业人员普遍流动性较大，也进一步加大了管理的难度。

三、不适合快速复制

    餐饮业不适合快速复制，不断开直营店的资金和店长人才储备问题难以解决，人才梯队跟不上。店越多利润率不升反降，通常开十几个店还赚钱，开到20几个店就开始亏钱，发展加盟店易损坏品牌，反复循环…

餐饮业股改必要性

餐饮企业要做大做强依赖于人才和资金。

一、店越多利润率不升反降，规模上升超出老板管理能力与半径；

二、管理难度加大回导致管理费升高，人员臃肿；

三、直接创造利润的店长能动性与激励不够，优秀店长容易跳槽；

四、利润率低，成本费用越来越高，员工关注营业额，不关注成本，会导致很多臃员浪费；

如何解决？就是把我们大量的直营店变成股改店，让店长真正达到为自己干的效果！公司依然控股每个店！通过一期股改后积累大量力店长人才，二期股改身股转银股，完全可以解决不断开新店的资金问题！

餐饮业核心竞争力分析

核心竞争要素是：品牌、规模、效率

品牌：1.菜品质量2.服务质量3.环境等其他因素（菜品是核心，主要受门店影响）

规模：1.开店数量2.店均规模3.销售总量（开店数量等主要是扩展的影响）

效率：1.成本2.人均利润3.员工人均收入（效率主要受门店影响）

只有品牌和效率，没有规模，就是个个体户，挣不到大钱。 

只有品牌和规模，没有效率，公司办得越大亏损越大。

只有规模和效率，没有品牌，就没有议价能力，也挣不到大钱。

只有在品牌、规模、效率三个优势同时得以发挥的时候，企业才能真正实现利益最大化。 效率更多靠激励制度调动，品牌、规模、生产等大多属于管理制度的范畴，各个竞争要素都是关联的，变革激励制度在先，再造管理制度在后。

分析指标

人气、客单价、毛利率、翻台率、日营业额、利润、人均营业额、人均利润、平效、成本及费用占比、利润率、工资占比、房租占比、TC（客单数）、AC（平均客单交易额）、面积、餐位数、商圈、位置

股改不同阶段重点

餐饮门店分类：成长、成熟、衰退、新开店四种类型。

根据四种类型不同来设置各店自己的基数

一期：解决冗员、另损、竞低问题，从利润中心开始做，解决单店效率，通过超额身股和功劳身股解决；

二期：要发展，解决品牌、规模、标准化问题，不仅追求单店效率，还要追求复合增长，总部中层整改，通过身股加银股加期权解决；

三期：深层，解决竞争力、规范化、资本对接，追求单店效率、区域复合增长和总部的规模效率，要融资上市，就要考虑架构设计（顶层股权、轻重资产、运营架构），否则要纳税给员工交保险就没有利润。

餐饮业股改需注意问题

1. 对于员工来说，能用奖金绩效解决的问题就绝对不要用分红和股权，对于基层员工来说，最直接的方式就是每月的工资奖金和绩效。

2. 不管哪个公司做股改，首先是要让员工相信，造势，海报等各种宣传要好。

3. 培养原有门店副店长，鼓励竞聘去新店当店长，当然，会给原店长新店店长一定比例的分红，一般为30%。

4. 亏损门店主动进行门店调整：关闭暂停亏损门店以主动止损。针对暂停门店，公司将根据其不同的状况采取不同的调整措施，或与业主商谈降租、转包，或放置等待商圈变暖。

5. 拓宽经营维度，拓展收入渠道。在努力提升现有门店经营的同时，积极挖掘宴会、品牌商品、外卖等经营机会，为有限的门店空间争取更多的收入渠道。

6.层级太多情况：管理人员设置超过三级，四级就不行了。董事长、总经理、副总经理、督导。

如果层级太多想要管理层减员，需要逐步进行、试点前进，不能一步到位，直接进行大规模总部高层人员的整改，否则会有一段下滑期（可能会1~2个月）。因为店长激励制度还没有有效。

7.从下面利润中心开始整改，但是可以留个接口（从门店超额利润里拿出一部分预留给总部）否则会出现问题。