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【化妆品连锁】股改绽放“女人花”——广州FWH化妆品公司案例分享

时间:2018-06-28 来源:
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公司简介:FWH化妆品成立于1988年,是一家集研发、生产、销售一体的化妆品企业。工厂研发、生产的产品主要销往包括自家美容院在内的全国各地五千多家美容院。旗下包含“FWH”、“NMLS”和“LSBR”三个品牌。FWH的定位为品牌技术和生产的供应商。这类企业的利润源自研发和生产,应该聚焦生产和品牌建设,但品牌和规模又决定了FWH只能靠开门店解决品牌推广和市场拓展。


股改方案


       一期股改方案针对美容院,是F总经过两次复训之后,于2013年6月终于下定决心自己落地的。当时的方案存在两个不小的问题:一个是分红比例过低,不具吸引力;一个是指标不固定,每年上涨。


       二期股改方案是在郭总和书院团队的协助下完成的。郭总和书院团队入企调研之后确定FWH的定位为品牌技术和生产的供应商。这类企业的利润源自研发和生产,应该聚焦生产和品牌建设,但品牌和规模又决定了FWH只能靠开门店解决品牌推广和市场拓展。


       对于这样的情况郭总给出了建议:让三个生产线的总经理去当老板,负责公司的老业务。总经理努力工作,上交给公司比较好的固定利润,而樊总则把精力放在面膜新产品的研发和品牌的建立上。除此之外,郭总劝说樊总放弃位于广州黄金地段的好房子,把房屋出租后将城里所有的机构都搬到工厂。
       FWH二期股改主要面向分公司,以甘肃分公司和北京分公司为例:甘肃分公司以甘、青、宁三省为重点,主要负责新建直营店和拓展加盟店。股改第一步以各直营店作为利润中心,对门店进行独立核算,激励出一批模拟老板,第二步改分公司总部,主要涉及拓展加盟和市场相关部门。此次纳入股改的直营店共有7家,第一年到第三年分别拿出门店利润的40%、50%和60%用于身股分红。

       ▼股改效果评述
       
       二期方案落地以后取得了良好效果,公司直营店的数量从2014年8月方案落地初的几十家增加到2015年10月的一百多家,同一时期加盟店的数量从几十家增加到几百家。并且这个数字仍然每天在变化,成增长趋势。此外,方案落地后的第一个半年公司即迅速扭亏为盈。


       樊总接受郭总建议,把城里所有的机构都搬到工厂后,生产和管理不再两地分居,降低了沟通生产成本的同时提升了管理效率。此次搬家还清理了队伍,把原来混饭吃的人借此机会赶走了。


       股改之后,员工反映以前上班总觉得是为樊总干,现在觉得店是自己的。一个分公司经理表示:“在公司另外的品牌当了9年股东,第一次在如此短的时间拿到这么多钱。我听了共享制理论,当时在课程现场我就特别激动的给樊总打电话,说一定要开一百家店,我是为自己干。”


       特别值得一提的是股改之后新开拓的山东市场。这个市场一年的时间开了一百家店,既有直营店也有加盟店,且无一亏损。

        

 股改后员工的变化: 

     

(1)空降总经理真正融入团队:刚开始公司有一些空降的经理人对事业的投入度不够,感觉和公司文化不符合,做事不踏实,难以融入公司。分公司和门店股改半年后,对总部进行股改。公司安排了几个核心管理层人员来方案班现场学习,并确定了总部股改方案。总部股改方案落地后,这些人的状态发生了很大变化。总部股到现在股改一年多的时间,总经理的分红收入远远高于薪资收入,做到了真正成为老板的创业合伙人。


(2)离职能人纷纷回来:之前有一批能力较强的人,因为各种原因离开了公司。当确定采用分公司模式开拓市场后,公司需要大量人才。在公司确定了利益分享机制后,许多人纷纷辞去薪资相对丰厚的工作,主动加入FWH这个平台。回来的这批员工带着自己的爱人去了山东、河南、河北开拓新市场。一年的时间,这些市场都成为了非常好的市场,单店盈利能力都非常强,特别是山东市场,做出了一年一百家店无一亏损的业绩。


(3)新引进人才自降年薪的故事: 公司空降经理人往往需要支付高额年薪。但在樊总公司实施了新的股权激励制度后,新引进的经理人了解了公司的分红制度后,主动提出了愿意薪资减半。

        

股改效果:制度好、产品好,樊文花从几十家门店到1800余店,企业规模和利润实现巨大飞跃。同时,企业经营和管理效率仍然在不断提高,人均创收连续4年每年翻一番,单位管理成本持续下降,管理效率持续提升超过70%,展现了共享制企业制度红利于指数级增长的无穷魅力。