1、曹总的公司设计生产、销售、服务，从五年财务数据和三年预测报表上，看到曹总目前最大的问题是人均利润过低，如果利润这么低，公司是不能上市的，谁会买你的股票呢？员工每人涨几千元，利润就会归零。

低就要找到低的原因。但我们发现管理费占的比例不高。建大基地，每个门店都有摄影师，随着发展，把摄影师都放在一个地方。摄影师就像口腔医院的医生。他们可能在深圳为了维持自己的品牌和企业，用各种方法把钱给到摄影师头上，可能不是用分红，而是用绩效和奖金的方法。我们要求的是利润高，利润率高，人均利润率高。

我们看到曹总的公司是依靠智力人合行业，公司做了现金收复制到权责发生制的转换，利润过低跟臃员另损有什么关系？指导老师在做方案的时候，一定要需要认真分析。

2、商业模式和战略来看，这个行业会有颠覆式的发展。比如手机支付让小偷消失，手机照相机消失。谁会让我们这个行业消失，我们就去做让我们小时的行业。过去进照相馆，是为了留下照片，现在进照相馆，是作为家庭影像中心，做存储，拍了600个片子，只选中30个，这600个怎样保存处理。

网络推广越来越重要。必须要有关键指标，每年网络完成的销售额，要增加多少的比例。装修要很好，位置要很好，这样的门店，五年以后可能绝迹了。如果它绝迹了，我们的股改方案怎么办？

3、这个方案最大的问题，是不确定性。而不确定性就是机会。我们不能在原来的基础上增增减减，拿到一些节约的利润，而应考虑创新。所以同意曹总的观点，公司的第一个定位是科技，第二是服务，第三才是制造。

新的组织架构看到，新的大店长负责什么？大店长还兼一个店的店长，他要对兼的店的营业额、利润负责，对于他不兼的店的利润、成本也负责，就涉及管理里的一个问题。以运营三部为例，有6个店，如果小顾负责，就会涉及大量看不见的间接管理。夫妻店的效率是看得见的直接管理。在组织运营商，和我们的理论是相悖的，在实践中要让理论体现。看得见的管理优于看不见的管理，直接管理优于间接管理。而这些店实行的是看不见的间接管理，所以方案要做调整。他应该负责的是对这些店的集合检查：品牌、质量、服务、投诉等等。他就不能去拿这些店的超额分红，只能是总部给他钱，作为职能的体现。

我们在深圳的门店，是招商，从公司对门店的直接管理是有效的。

区域经理：一是对自己区域的门店的品牌管理负责，负责集合的人就不能负责营业额和指标。

研发生产中心：客户点单，从中心见客户。婚纱摄影的核心竞争力是摄影师。我们的核心激励，一定要激励摄影师。摄影师做的好不好，门店对他没有制约。摄影师从自己干的活里拿激励。

门店：做的是销售，拿销售的激励。

技术总监、研发总监、品牌总监：在中心拿激励，但不只在中心。并跟所有门店技术发明关联度对接。

大店长负责：监察、审计，还要考虑拓展。拓展新店的时候，让他们也入股。让上面的大店长当店长，给到20%-30%的银股或功劳期权。

拓展的更多新店是在互联网，怎么做这件事，对我们充满了挑战。

整个方案的体系没有问题，运营加以合理的考虑。

4、上市：对上市的准备没有完成。打包上市，是无主型企业，四个企业拢在一起没有企业家，非常难运营，西方兼并收购失败率70%以上。几个规模差不多的企业凑在一起上市，成功率极低。四个在一起股权固定，投资银行的外行在帮你们做，全直营，必须按照规模性来交税。不做全直营到架构设计，上市也挣不到钱。加盟是嵌入式的结构。这不是做完了，而是被屠宰了。没有搞懂问题轻言上市，是对自己的不负责。

一定要有身股，但身股如果不能变成银股，上市公司的溢价就跟员工没有关系。在这个方案里，这个问题没有解决。50万劳动分红，想不想把50万乘以20呢？为什么慧聪员工能拿到三四十个亿的收益？因为有身股转银股。在中国目前能做的只有我们。现在上市的身股变银股，一定要做前期设计。员工300万的利润，放在上市公司是6000万的股票，你说员工是要300万的分红，还是要6000万的股票？

5、总结：