▼企业简介

       杭州MC装饰工程有限公司成立于2003年，拥有建筑装饰装修工程设计与施工一体化一级资质，主要做批量化高端精装住宅、酒店和办公楼等工装项目，与保利地产、南京朗诗、宋都地产、绿城、正荣集团、杭房地产、钱江地产和德信地产等均有长期合作，业务主要集中在杭州和南京。

       MC的营销模式是靠良好的口碑，以转介绍业务为主。因此营销成本很低，几乎为零，竞争对手难以模仿。2012年至2016年，MC无论是人均收入还是人均利润都成逐年上涨的趋势，已经做出品牌，经形成了一个良性循环，达到了业务找上门，坐在家里接业务的状态。

       然而随着企业的发展项目越来越多，老板的管理半径越来越多大，项目的运行效率开始下降，项目团队的积极性明显大不如从前。项目的材料成本、人工成本均出现了严重的浪费。公司的管理成本也因此持续增加。此外，随着行业发展看衰，形式一路走低，MC这样好口碑的公司也无可避免的受到了巨大冲击，现金流越来越困难，在很大程度上制约了企业的快速发展。为了解决上述问题，C总在2012年自己已经做好了一个完整的方案，但是由于不知道前面2008年已经实施了项目股份制的三个项目大部处理怎么处理，又担心给员工过多分红会造成工员工追求短期的利益最大化，所以一拖再拖，迟迟不敢给方案落地。 C总于2013年4月带着自己的担心和疑虑来到股改班课堂，听了课以后自觉感触颇深，课与程结束后立即书院签订了股权激励咨询项目。当月24日项目组入企调研，并于同年6月28日方案落地。
       ▼股改背景

       随着企业的发展，公司的项目越来越多，老板已从原来看得见的直接管理，发展到看不见的间接管理，项目的材料成本、人工成本均浪费严重，项目团队的积极性较差，公司的管理成本在持续增加。另外，最近几年房地产行业不景气，虽然公司的口碑在业内较好，但是公司的现金流越来越困难，很大程度制约企业的快速发展。基于此，C总于2013年4月来到股改班课堂，与我们签订了股权激励咨询项目，特邀郭总带团队进驻企业帮扶股改，当年6月28日方案落地。
       ▼股改方案重点

       项目部：在企业内部划小核算单位，每个项目部独立核算，设定项目预算利润指标，对以项目经理为核心的项目团队实行超额身股分红激励。

       职能部门：基于工程类企业的行业特点，职能部门会涉及到所有项目预算利润准确性、各项施工成本控制、工程质量监管等，他们与项目部的关系不可分割，因此对职能部门实行的是劳动分红基金激励制度，即公司针对职能部门经理募集劳动分红基金（所有项目预算利润的2倍为基金总股本），对公司所有项目做无选择性投资，承担同比例的项目亏损。

       家具厂：老板主要精力在工装项目上，且制造环节老板不专业，需要在此模块上找到真正的老板，因此对家具厂的股改采取超额身股和银股期权并行的激励制度，股改对象是以工厂厂长为核心的管理团队。
       为了让股改方案落地更加有效，此次对项目部的责权也做了界定。比如：人事任免权——项目部对公司派入本项目的人员有否决权，项目部也可推荐管理人员，但是必须严格经过公司的招聘入职考核程序，且其薪酬等均严格按照公司统一的规定执行，合格后方可指定其进入本项目部。班组选择否决权——班组的选择按照公开、公平的原则招标选取，项目部对公司确定的劳务分包班组及价格均有否决权，若项目部有同质优价的工班替代，需由公司统一组织考察、定价并签订合同，并报公司成本部备案。主/辅材料采购否决权——主/辅材料均由公司集中采购，项目部对公司采购的材料及确定的供应商有否决权，若项目部有同质优价的替代商，应由公司统一组织考察、定价并签订合同，并报公司材料部备案。 
       到2015年，最新的股改方案又在组织构架上做了一定的创新，对从事工程施工的企业有很大的帮助。此次股改增设片区层级，让优秀的项目经理有更大的发展空间。片区总经理不脱岗独立负责项目，同时辅助片区内能力偏弱的项目经理，并相应的获得辅助项目的部分身股分红。不太适合做项目经理的考虑发展成为成本经理或者材料专员，服务多个项目。项目经理定位改为项目总经理，下面管理几个经理，相当于把激励的重点再往上提升。此外，为了加强片区核心人员对片区项目的工程质量的监督和把控，增设了片区劳动分红基金，片区总经理、材料经理和成本经理无选择性入股所辖片区所有项目，参与项目预算利润内的项目分红。
       ▼股改效果

       公司实现了规模上的快速扩张，项目经理们也更关注项目预算利润的高低了。2014年MC在整个房地产形势极其严峻的情况下业务量出现了大幅度的增长。项目数量较上一年增加了一倍，项目产值和利润同比大幅增加。项目经理的主观能动性被极大的发挥出来，项目成本得到了有效的控制，项目的回款也有明显好转，在一定程度上有缓解现金流压力。2014年元宵节年会上，公司特别对一个表现突出的项目团队做了预分红。这样做不仅让该项目团队的努力提前得到了兑现，也给其它项目团队更大的动力，特别是给观望C总是否兑现的团队更大的信心。此次分红效果非常好。以往项目催款都是财务根据项目的节点与甲方沟通，沟通不行C总自己亲自去催。股改之后，后尤其该项目预分红之后，项目的回款完全是项目经理主动跟进，财务只是配合，C总看在眼里喜在心里。

       MC现在已经分红了几百多万，分红的现场，员工非常意外，也非常激动能分那么多钱。

       股改之后，C总跟职能部门的工作压力大大减轻，总部有了更多精力可以用于业务承接、标准制订、品牌建设、项目检查、客户回访、人才引进等事宜。