导读：伟大的企业是熬出来的，真正伟大的企业，不是看顺境时候他有多么成功，而是要看他在逆势的时候，能够如何挺立。2012年，在地产宏观调控继续加剧的情况下，中国国内家具销售市场陷入前所未有的危机之中。2012年9月13日，世界建材第一巨头家得宝，宣布关闭中国所有门店，退出中国市场。在此之前，单单北京市场，就有12家大型家具卖场倒闭。J公司，在慧聪书院团队的指导下，通过对下属门店的股权激励，在上半年业绩下滑近30%的情况下，下半年逆流而上，全年销售额与利润不降反增，利润增长20%，创造了行业内部一大奇迹。
      公司背景：2012年，在地产宏观调控继续加剧的情况下，中国国内家具销售市场陷入前所未有的危机之中。2012年3月，有12年历史，位于西四环的“京城八大灯饰城”之一的“八方龙”灯饰城，改作花鸟市场。至此，拉开了北京家具卖场倒闭的序幕：接下来不到半年的时间，兴隆家居建材城、金开利德家具卖场、东方家园立水桥店、百安居桥北店、居然之家大东发店等，相继关门或撤场搬迁。

2012年9月13日，世界建材第一巨头家得宝，宣布关闭中国所有七家门店，退出中国市场。而百安居在2012年初关闭南京的一家店面之后，中国店面数量由巅峰时的63家缩减至40家。由商务部相关部门与建材流通协会会发布的数据显示，2012年上半年，全国规模以上建材家居卖场销售额1-6月累计为5539.3亿元，同比下降7.66%。 宏观环境如此情况下，大量的家具销售企业，选择的方式都是大幅度增加广告投入、不断采取促销活动、店面重新装修等方式，希望通过硬件设施等投入的增加来吸引顾客，结果反而造成企业成本大幅增加，利润下滑。而J公司，却是另外一片天地。

公司简介：J公司成立于1995年，由总经理与董事长夫妻二人创立，与所有的家具销售企业一样，业务模式涵盖了销售、安装、售后服务三大块，在当地拥有30多家家具专卖店。年销售额位居当地家具行业前列，一直是当地家具零售业的龙头企业。代理品牌包含红苹果、华日、奥玛，主要分布在各大家具大卖场，如居然之家、集美、城外城等。这类型门店规模一般在300-500平米，员工5-8人，属于租用商场的房产进行经营。

作为当地家具销售行业的龙头，J公司多年来取得了不少的成就，一直是行业内竞争对手学习的对象，但是公司长期以来也一直面临一个很大的难题：随着公司的不断发展，门店数量逐渐增多，单纯靠总经理或者董事长一人的管理已经无法解决门店所遇到的各种问题。因此，公司按照传统的管理思路，设置了区域经理来协助总经理进行管理。而且这些区域经理都是由最优秀的店长提拔产生，大部分都是跟随公司多年成长企业来的骨干力量。于是，公司就形成了以下的管理架构：公司销售工作是由销售经理G总负责，财务由财务经理Z负责，仓库物等后勤部门由后勤经理S负责。销售经理下设7个区域经理，每个区域经理分管4-5家门店，每个门店一个设置店长，下设5-8名业务员。

并且制定了十分详细的分工与绩效考核方案：业务员负责销售，拿个人提成；店长负责整个门店管理工作，拿整个店面的整体提成；区域经理负责下属店面的整体管理与指导，以及一些特殊问题的处理，主要是拿工资加绩效奖金；销售经理负责整体协调以及全年工作计划的安排，由于是看得见的管理，所以由总经理根据全年发放红包和奖金。看上去十分合理，结果却不尽如人意。公司的销售业绩近几年总是停滞不前，店长的稳定性与积极性也开始降低，部分优秀店长已经开始出现跳槽的冲动。

      在第二个月，书院6名指导老师组成的专家团队开始进驻企业，进行了为期两周的现场调研，并且专门针对J公司所在市场的其他两家竞争对手，也进行了关于激励制度方面的匿名访谈。最终，根据50多名访谈对象的共同描述，以及与总经理的深入交谈，我们将公司存在的问题总结如下：

  1.管理架构需要重新调整：首先，把优秀的店长提拔起来作为区域经理之后，门店店长遇到问题，第一反应不是自己解决，而是推到区域经理身上，使得区域经理每天的工作就是不断在解决门店所面临的各种琐碎问题，变成了一个个的救火队员，根本没有精力放在协助门店提升销售业绩上。用总经理以及区域经共同的话说：“本来是一堆高手，偏偏让他们去每天扫地，武功慢慢就荒废了”。而门店店长，由于遇到问题总是推给销售经理，所以门店店长本身的能力一直无法提高。公司的人才开始出现断层。

  2.激励方式也存在一定的不合理：绩效奖金是根据销售完成情况执行，公司每年都会制定销售目标，但是采取的方式都是层层下压的方式，总经理制定全年销售任务，下发给销售总经理。但是销售总经理为了确保公司自己能够完成任务，往往会在在基础上，上涨20%分配给区域经理，区域经理再上涨20%分配给门店店长，结果导致门店任务比总经理制定的任务要高出50%以上，店长一看就知道完不成，绩效奖金不可能拿到，所以一直不努力，造成这几年门店的恶性循环。同时，由于都是按照销售完成情况执行，所以大家对于产品折扣都不去重视，销售额上去，毛利却不一定增长。

  3.部分门店先天不足：部门门店，所在的商场本身存在一定的先天不足，客流量几乎为零，并且某些门店一开始的设置，就是公司处于战略布局考虑的，目前已经丧失了应有的作用，需要适当裁撤。

  针对团队提出的调研总结，总经理给予了充分认同，而对于团队提出的通过股权激励来进一步提高一线员工的积极性的做法，针对团队提出的调研总结，总经理给予了充分认同，而对于团队提出的通过股权激励来进一步提高一线员工的积极性的做法，总经理也给予了充分的肯定。她提出，与其把资金花在装修、花在促销上，还不如花在员工身上，而且她对于下属的员工，都十分有信心大部分的区域经理与店长，都是跟随公司多年的老员工，她对于他们的能力还是十分有自信的。

 在双方共同配合下，J公司的股权激励方案按照以下步骤逐步落地：

 1.关闭部分门店：对于部分先天不足的门店，根据实际情况，在未来半年内，逐步关闭，节约出来的资源投入有潜力的门店；

 2.调整组织架构：由于项目落地时间刚好是年初，因此公司内部进行了一次新的架构调整，不再设置区域经理这一层级，原有的7名区域经理全部下放，作为主力店店长。

 3.核算方式调整：以门店为利润中心，每个门店利润独立核算。 

 4.具体方式为：门店大型装修费、后勤安装费、送货费等后台费用，属于门店无法控制费用，按照2011年实际发生额，转化为成本加价率，计入门店原材料成本。门店提成、工资、办公用品等门店其他可控费用，作为门店自身费用，计入门店自身，保证门店团队对于门店成本、收入、费用的可控性。 

  5.实施门店股改：公司根据每个门店，制定相应净利润目标（盈利店指标为11年净利润打九折，亏损店指标为0），指标两年不变，超过净利润目标以上部分，60%作为门店团队分红，店长占40%，员工占20%，剩余40%上交公司。将店长的权限加大，人事权限、折扣权限充分下放，门店的一切事情由门店自己做主，公司负责协助配合。 

  6.后期持续培训：公司的店长，由于长期都是在区域经理的管理下经营，因此突然取消了区域经理这一层级，大部分的店长显得不知所措，因此在股改落地前与落地后，业绩开始出现波动，项目团队与总经理、销售经理G总一起，在每月报表出来后，与每一个店长进行了一对一的沟通与面谈。通过3-4个月的时间，教会每一个店长如何分析报表，如何通过报表分析门店业绩情况。逐步，店长的能力开始有了很大的提高，门店业绩开始飞速上升。

      方案实施效果

 1.平稳度过调整期：方案刚落地的2个多月，由于去掉了区域经理这一层级，部分门店店长还有一些不太适应。以前遇到问题，都有区域经理给他们撑着，现在遇到问题，需要自己解决了。部分店长还不太习惯，所以前二个多月，方案执行的情况并不是太理想，部分某门店业绩甚至有些下滑。但总经理和销售经理依然很有信心，坚持每个月和项目组成员一起做下来，给店长认真分析门店情况，手把手教会店长应该怎么处理门店的事情，帮助店长平稳度过了过渡期。

 2.第一次预分红：随着后期总经理于销售经理对店长培训的逐步进行，大部分门店店长的能力开始迅速提升，股权激励的效果开始逐步发挥，大部分门店的业绩开始飞速提升。于是在方案落地6个月之后，公司根据门店的情况进行了一次预分红，分红总额合计达43万，最好的店长拿到了13万的分红，半年的分红比他去年一年的工资总额还要多。

 3.分红之后，股权激励的效果开始真正的发挥，之前好多半信半疑的店长，开始拼命的努力。他们开始想尽办法，从其他公司挖来销售能手，还打电话给一些之前离开的优秀同事：“赶紧回来吧，这次是真分钱啊，真分了。”这些以前总经理看起来啥也不会的店长，开始自己学习制图，自己跑小区做活动，自己去和其他门店的店长沟通，把附近优秀的竞争对手，介绍到公司其他的门店，想尽办法，为门店创造利润。到了10月份，在同行业大部分企业揭不开锅的时候，公司单月的销售业绩，同比增长了40%，而于此同时，当地好几家竞争对手，正在处于关门倒闭阶段，而全年累计销售额，已经超过了去年全年20%。总经理这个时候，真正的松了一口气。而销售经理也发现，现在的门店，几乎不用她再插手管理，每天除了他自己主动打电话询问情况之外，门店的事情几乎不会找她处理。门店的管理变得非常简单。

 4.2013年1月18号，公司进行了2012年度全年正式分红，分红总金额达到300多万，分红最多的店长达到近40多万。几乎是过去收入总和的4倍。

 5.于是，就在竞争对手为2012年店长流失痛苦不已，业绩下滑抱头痛哭的时候，公司主动替换掉了一批不是特别优秀的店长，而替换掉这些店长的，正式从竞争对手公司主动跳槽过来的优秀店长。而根据总经理于激励对象在分红大会上的预估，明年公司的分红总额，将会接近1000万。这将是怎样的一个数字，我们拭目以待。

  总结
        J公司方案的成功，离不开总经理对于方案的大力支持。在方案的制定与执行过程中，总经理对于股改给予了的充分的认可。方案落地是12年3月底，当时门店的业绩情况相比2011年下滑十分明显。虽然大家都知道潜力很大。在当时的情况下，如果指标设置过高，激励对象可能认为指标无法实现，就会和以往一样，不去努力，方案失败的可能性就会很大。而如果指标设置太低，股东的利益可能就会受到一定影响。这个时候，总经理主动表示，盈利店利润目标按照2011年实际净利润打九折，亏损店按照0设置。她表示，不要担心员工拿得多，员工拿得多，意味着公司40%也就越大，因此她鼓励我们放心去做。激励对象对此也深受鼓励。

 另外，在方案落地之后的三个月时间内，由于组织架构进行了调整，店长出现短暂不适应，因此总经理和销售经理、项目团队一起，对每一个店长进行了一对一的培训，亲自与门店店长分析门店的业绩情况，为每个门店出谋划策，对此，门店店长也深受鼓舞。这点，对于后来方案的成功，也起到了至关重要的作用。而这里面，也为未来其他激励方案的成功提供了两点重要的借鉴意义。

 1.利润目标要制定合理，最好相对较低，让员工有占便宜的感觉，这样员工才会为了这点小便宜去努力；

 2.第二是后期的管理措施要跟进，尤其是财务分析，最好是老板带着员工一起进行，因为股改对于员工和老板来说，都是第一次，如何让员工和老板一起学习，一起努力，十分关键，股改解决了员工的动力为题，还需要老板与员工一起解决如何快速做得问题，这样股改的效果才能发挥最大化。 

  但是，本方案还是存在一定的缺点，这包括在最初方案设计的过程中没有考虑到的和无法解决的两个方面：

  1.J公司处于战略考虑，自己创办了一个高端品牌，专门经营国外高档进口家具，但是由于销售模式，产品定位一直不是特别清楚，而且长期也没有合适的人员在运营，总经理对于这个板块的发展思路，也一直不是很确定，因此这个版块的股改效果不是很理想。这也说明，股改不能100%解决产品的问题。 

  2.J公司的代理品牌，拥有一个1500平民米的大型店面，一共拥有50多名员工，在方案执行的过程中，店长因为个人原因，精力一直没有100%投入门店，所以这个门店的业绩一直没有提升。属于当时设计方案没有意料到的。如果当时设计方案的时候，将这个门店进一步细分，划分成为3-4个利润中心，就不会出现这种情况，这个情况在后来的跟踪过程中已经发现并且解决。 

 另外：对于J公司的方案未来的发展，还存在一个十分重要的事情需要解决，那就是2014年的方案如何确定。因为方案的执行期是2012年1月1日-2013年12月31日。如果2014年的方案不能提前确定，激励对象因为出于自我保护，在2013年下半年就不敢尽力争取超额利润，因为超额利润越高，可能14年利润指标就会越高。这是激励对象处于自我保护做出必然措施。而从整个项目以及对整个J公司长远发展来看，如果方案指标能继续延长一年，三年不变，对于J公司未来的发展将会越有利。因为一旦指标延长一年不变，对于传统店中店这一块的管理将会更加简单，总经理可以投入更多的精力思考高端品牌的发展。高端品牌才是公司未来的更加重要的发展方向。一旦发展好，高端店创造的收益将会是传统店的5-6倍，甚至更多，对于传统店中店，只要盈利不下降，其实公司就可以满足了。