股改背景

成都HM牙科成立于1996年，是一家专业从事口腔医疗、修复以及种植牙研发、生产和治疗的连锁化集团公司，是当地牙科龙头企业。现有12家口腔专科医院、门诊、加盟店，2个义齿加工厂。2010年实现年销售额2000万。经过近20年的发展，其种植牙技术已经在国内处于领先水平并与国际接轨。华美牙科在种植牙、烤瓷牙、美牙洁齿、补牙、正畸、补牙洗牙方面都有丰富的经验，也早就了华美牙科的良好口碑，目前已成为当地消费者心目中最值得信赖的牙科医院。

公司始终坚持经济效益与社会效益的和谐发展，极大地丰富了“华美”品牌的价值和内涵，并依托可靠的诊疗质量、良好的医疗服务和深入的市场推广，使得“华美”品牌的市场影响力和渗透力得到迅速提升。

针对口腔疾病，特别是缺牙补牙这一块，该公司曾经做过市场分析，经评估认为，仅缺牙补牙这一块业务的市场价值一年就有750亿元。行业的市场空间较大。而从行业角度，随着人们生活水平的提高，人们对个人医疗、护理的关注度有了较大提升，医疗服务行业前景较好。

老板对公司寄予了厚望，并勾勒出了一幅宏大的美好图画，即公司计划在5年内要成为国内牙科第一品牌，实现融资上市。而在公司内部，则要在5年内打造10个亿万富翁，100个千万富翁，1000个百万富翁，和一万个小康家庭。而具体到目前，公司最紧要的任务是实现连锁店的迅速发展和扩张，不断扩大规模，打出品牌，形成自己的核心竞争力。为实现这一切实目标，需要解决许多方面的问题，老板认为，激励制度本身就是一种竞争力，要实现迅速扩张，出路只有一条，就是股改。

老板于2009年参加了第三期股改班，对郭凡生股权激励理论深信不疑，而且老板本人自己也坚信要想把事业做大，要想基业长青，要想长远发展，公司的利益一定要与大家共享，正是基于这两点原因，公司老板在这一利益共享的信念的推动下，回到公司后，立即根据课上所学，制定出了一套股权激励方案并于2010年初开始落地实施。

股改方案

分店身股：华美牙科公司的股改定位在各分店，分店的股改分为三类进行：

第一类是成熟型分店，主要是原来的老店。

方案内容：采用超额分红的形式，身股实施的第一年采取上一年度年末税后利润作为基数（2010年以2009年的利润为基数），此后每年的基数较上一年度基数增长15%，由于这类分店一般增长率在30%以上，店经理也清楚自己一定能够做到。超出基数部分按3、7在公司与员工（包括店经理及包括主任、护士长、客户主管等核心管理人员在内的优秀员工）之间分配，这些优秀员工主要是店经理来确定。这一方案自2010年初开始实施，执行期为3年。

实施效果：2010年实现总收入850万（超出预计任务约200万），较上一年度收入增加了45.5%，增收明显。2010年共实现利润281万，其中47.6万用于身股分红。

第二类分店很小，是以前建的小诊所。店规模很小，店面人数一般在10个人以内。

方案内容：这一类型的店，将全年利润的10%提取为公积金，剩余部分（即全年利润的90%）的60%作为身股分红，40%分给银股股东，在身股分红中，50%分给店经理，另10%分给优秀的员工。实施效果：这一方案实施下去，效果非常明显，基本上各店收入都能够翻一番。

第三类是相对较新的不成熟店，规模适中或较大的店。方案内容：分红方案大体与第二类店相同，也是将全年利润的90%用于分红，其中60%作为身股分红部分，按6:4的比例在员工与股东之间进行分配。但与之不同的是，因考虑到新店的营运状况可能出现变化，老板觉得难以把握，对实施效果有所怀疑，因而把实施时间定为1年。

实施效果：这样的店有3家，最终都没能实现盈利因而也没有分红，没有达到预期的要求。事实上，在实施3-4个月以后，效果并不明显，员工估计到很难分到钱就更加不努力，股权激励也就没能起到作用。

(二)总部身股

在推出分店身股激励方案的同一时间，公司推出了总部的身股激励方案。将保底利润也就是按上一年度利润计算扣除以后用于分红，其中分红利润的60%作为身股分给管理团队以及核心员工，40%分给股东。在管理团队及核心员工的分配具体比例是：总经理8.5%，发展总监8.5%，其他总监总共5个人占了29.5%，部门经理4个人总共占了10.5%，其他的核心员工3%。

实施效果： 总体方案效果是非常好的，2010年公司原来预计的是营业额2000万，利润是400万，而实际上，2010年公司超额完成了任务。2011年预计实现5000万，利润800万，而就老板个人估计，基本上也能完成。

此外，这个方案实施了以后，起到了较好的留住人才的作用。例如，就经理而言，即使公司要调动他他都不愿意离开，因为他能够有保障。

(三)新开店——银股

自2010年年底至2011年上半年结束，公司新建了两个店，两个店是采用直接银股入股的方式，老板反映效果不错。此外，在老板分享方案之时也提到，公司计划2012年实施身股转银股计划，总部和分店的部分核心管理人员可直接拿身股分红的钱购买相应的银股，但对入银股人员提出一定的条件限制，并非所有身股享有人员均可入银股。

       方案总结 

（1）形成了一批小老板，变一马拉车为多马拉车。

通过分店身股股改，在公司塑造了一群小老板，公司逐渐向多匹马拉车转变。老板反映，实施股改方案以后，分店店长及主管的责任心更强了，他们会全力以赴地去管理店铺，许多事情不再需要老板亲自去管理。店长们对利润负责，因而开始关心财务，关心成本核算，对经营情况更加重视。

（2）股改方案中秉承“原有利益维持不变”的原则，员工积极性更高。

这套股改方案是老板在上完股权激励方案班以后，自己做并回公司自己推出去落地的方案，方案是在保证原有的利益基础上去实施的，在原有利润的基础上多出来部分的70%拿给大家分了。所以这样员工积极性很高，原来老板每周要去店里巡查管理指导，股改后就放手由员工自己管理自己，部分店很快利润就翻番了。

（3）对新开店的处理，将员工身股分的钱拿来投银股，降低员工资金压力同时兼顾短期与长期利益。

新开店采用的是直接银股的方式，在注册时就将新建店的店长和医务主任等人注册为银股股东，他们资金缺乏也不愿意贷款，则公司规定其将身股分的钱立即用于新店的投资款，这样他短期资金压力解决并能够享受长期的银股分红，且自己作为分店真正的股东，真正的老板，也会更加努力去做事。而公司通过这种方式回收资金又可进行新一轮投资，公司的长短期利益也能得到保证。