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创业者的现在与未来——SJ股改案例

时间:2017-10-16
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      ▲背景介绍

 公司成立于2008年7月,旗下有不同规模的数家烤鸭店,经营范围主要是烤鸭和北京菜是一家典型的中式餐饮企业,老板2010年1月(5期)在股改班学习,并及时实施了股改落地。后不断到股改班复训、分享,今已硕果累累。

      
董事长,一个36岁的安徽小伙。初中学历,93年就来到来北京打拼,一晃已经20年。93年的北京,郭凡生郭总才刚刚开始创立自己的慧聪,北京的饭店大部分还都是国企,只有一小部分小个体,支个摊子,两个灶头,开始他们的创业。 而此时的J总,由于刚到北京,文化水平低,年纪又很小,因此只能在一家餐厅做洗碗工,做学徒,每天从早忙到晚。天生好学的他给自己报了附近的一个厨师培训班,每天白天上班,晚上就上课。在那段时间,他结识了许多和他一样满怀梦想的朋友,有的和他一样,也是洗碗工,好一些的,可能开始当厨师,炒炒菜。这些人后来因为种种原因,离开北京,也有的总算熬出了头,成为圈子里面很出名的大厨,又或许有的拥有了自己的一两家店面,过着衣食无忧的生活,也有的有了自己的企业,成为行业的标杆。J总属于留下来的这一类。好学的J总,靠着自己的努力,慢慢从一个洗碗工,做到厨师,又做到了门店的店长,最后,成为一家餐饮公司的运营经理。这家公司的拥有个股东,几个股东也都是从厨师出生,对待J总也特别好,工资不低,每年年终也会给J总一个不小的红包,J总和他们都兄弟相称,彼此十分融洽,J总亲切称呼他们为哥哥。但J总还是觉得这个公司,不是自己想象中的那样,这几个哥哥的经营理念,他并不是特别的赞同。因为几个哥哥都是属于创业多年,现在年纪也大了,已经没有了当年创业的激情,开始享受生活。而J总却希望自己能够通过拼搏,将事业继续做大。最终,他选择了自己创业,而几个哥哥也比较支持他,就把J总一手建立起来的一家门店,送给了J总,算是对J总创业的一种支持。于是,J总靠着这家门店开始了自己的创业路,这也就有了后来的故事。


       ▲第一次激励方案 
       刚刚创业的J总,十分勤奋,做事情总是身先士卒,而且还十分好学,经常像周围的同行还有一些朋友学习和请教。靠着他的这股拼命劲,经过一年半的努力,拥有了不错的成绩,门店达到了四家这个时候,J总开始考虑另外一件事情了,那就是和他一起创业的弟兄们的未来。 

       回忆当时的情景,他说:“当年我自己出来创业,一方面是想做事业,另外一方面,是觉得以前的公司,干活的人拿钱少,不干活的钱拿钱多,我觉得这是不对的。因为如果这种情况是对的,那大家都会选择不干活,慢慢就没人干活了。所以我觉得,应该是干活的人拿钱多,不干活的人拿钱少,至于出资的人,拿合理的钱才行。”

       于是,J总开始尝试给下面的员工分股份,但是怎么分,J总一直没想明白。只能靠多给员工发红包来弥补。一个偶然的机会,J总在一次培训中听了郭总的一次公开课,听完之后,J总感觉茅塞顿开。立刻买了郭总的书,看完书,就立刻报名来到了股改班的课堂。同组的有多家当地餐饮行业的领军企业,很多都是他多年一直学习的榜样,包括金百万、田源鸡、齐鼎餐饮等,这些都是行业比较领先的企业。大家在公司运营、未来发展上面,都给予了J总这个小兄弟很多的建议,给予了他很大的帮助。而J总在大家的帮助下,结合指导老师的建议,制定了一个相对简单的激励方案,方案具体细节如下:公司总共四个门店,以每个门店作为独立利润中心,独立核算独立激励。每个门店利润30%作为门店团队身股分红总额,其中店长占30%,厨师长占20%,烤鸭师傅占10%,两名主管各占5%,优秀员工占30%。(门店情况不同,比例有所差别)

      ▲第一次方案点评与效果
      方案点评:J总的公司规模相对较小,门店数量较少,所以方案十分简单。激励一看就明白,因此很容易接受和理解。这点和公司的实际情况十分匹配,并且十分正确——对待员工,尤其是做激励的时候,一定不能把简单事情复杂化,方案越简单,越容易有效果。 

      但方案还是存在一个较大的问题,优秀员工占比太高,店长与厨师长的比例相对偏低。因为作为一个中餐门店,店长和厨师长的重要性尤为关键。分红比例太低,没有拉开差距,短时间内没有太大问题。但是随着时间的发展,门店数量增多,比例太低就容易出问题。无法让店长和厨师长真正像对待自己的店一样来对待公司的门店,激励效果就会打折扣。并且一般员工对于身股的理解和接受能力较弱,因此比例不宜太高,适当照顾即可,可以把比例加到店长与厨师长身上。另外,本方案的制定,是直接采用存量分红,在目前门店数量少,大部分是门店都是出于创业阶段的情况下没有太大问题。但是如果门店数量增加,门店经营慢慢步入增长期和稳定期,就可能出现搭便车的情况。例如,如果员工不努力,门店利润下滑,这个时候还必须给予团队分红,就违背了激励的初衷。 

      虽然方案存在一些问题,但从公司目前实际情况来说,这个方案的可行性与激励性还是很不错的。因此J总回去之后,立刻把方案落地,方案效果出奇的好。落地半年,员工积极性十分高涨,门店销售额同比上升20%,利润同比上升40%,让J总吃了一惊。 

      但真正让J总感觉到兴奋的,不是业绩的提升,而是激励对象表现出来的主人公意识,他给我们举例说:“以前我去店里的时候,他们肯定把我引到包房,然后专心伺候我,有点拍马屁的嫌疑。现在我去店里吃饭的时候,他们却总是要求我别坐包房,让我把包房留给客人,我去大堂吃饭,这是以前从没有过的,这是我最高兴的地方。我做得不对的地方,他们也敢给我指出来了,说明他们真正把店当自家的店在看待了。

      ▲第二次方案
      而此同时,一个机会也出现在J总的面前。J总遇到了两个十分厉害的同行业人才,他们和J总一样,以前也是在别人的公司打工,从基层一步一步做起来的。但是由于一些特殊原因,准备离开以前的公司,J总十分想把他们吸引过来。用他的话说:“他们俩人,得一可以得天下。”但是怎么样去吸引他们,J总却想不清楚,给他们高工资,那自己的风险可能就很大。但给股份吧,是给身股还是给银股,怎么给,也比较痛苦,J总思索了很久。于是,在10月份,J总回到方案班复训,准备与郭总和指导老师再次商量一下。 

      经过与郭总以及指导老师的探讨,J总制定了自己的第二次激励方案,一方面是针对将要引进的人才,制定了银股激励方案,另外一方面,也把公司之前的身股方案进一步细化和规范,并制定了整个公司股权激励的规则与标准。

      具体如下:激励制度基本原则:出力的多拿钱,出资拿合适的钱。激励方式:工资+身股+银股+红包。工资:普通员工,按照公司规定绩效标准执行;身股:参与实际一线运营的核心管理人员;银股:分为两类,针对部分老员工以及有能力的核心管理人员,具体方案如下:a) 亲情福利股:针对亲戚或老员工,董事长自己拿出门店适当比例银股,按照门店投资额,让亲戚或老员工入股。参与所购买门店的银股分红。b) 能力股:针对有能力的核心管理人员。有能力的核心管理人员,可以申请购买所管辖门店用银股,董事长批准执行,目前主要是店长和厨师。 红包:全员,主要针对老员工。董事长根据实际情况发放,作为董事长对于大家的问候与回馈 。大部分是针对老员工,尤其是达不到条件,无法持有身股或银股的老员工。

      ▲方案点评与效果
      本方案的制定,将第一次的身股方案进一步规范,并且将公司的银股方案也进一步提出,更加符合公司的实际情况和未来的发展,但是也存在一些问题,具体优缺点如下。 

      优点:(1) 身股方案制定了考核目标,达不到最低目标,团队无法享受分红,达到目标团队就可以享受最低20%的分红。这样,团队如果要想拿分红,就必须要实现公司的利润目标。这样就使得公司的利润有了保证。

     (2) 身股方案的超额部分,员工分红比例加大。这样在保证了公司最低利润的同时,让员工处于追求超额部分高分红的目的,让公司也能够获取一定的超额利润,进一步保证公司的效益。 

     (3)设置了亲情福利股,让部分老员工与亲人能够有稳定的收入保障,这样就避免了家族企业经常面对的一个问题——功臣与能臣之间的矛盾。现在,能臣拿身股,功臣拿银股,能臣变成为功臣赚钱,这样功臣就会更加接受也更加乐于帮助能臣,让他们之间的矛盾充分化解。 

     (4)保留了红包,这样对于一部分特别特殊的老员工以及部分由于特殊情况,分红较少的功臣,可以通过红包进行调节。即维护了激励制度的严肃性,也让J总充分体现了自己对于老员工的情感关怀,刚柔并济。 

     (5)设置了能力银股,并且与身股相结合,这样对于吸引优秀的外部人才,以及稳定有能力的核心员工,具有十分重要的作用。即分钱分权,又分名分利,进一步增加了老员工的自豪感与归属感。 

      缺点:(1)身股激励对象的比例相对分散。如果可以稍微集中,效果可能会更好,也更加适合未来的发展。尤其是超额部分,可以加大对核心人员的激励。因为完成目标,稳定业绩靠团队,但是如果要实现增长,要突破,就必须要有强有力的带头人。稳定靠团队,突破靠领导。 

      (2)银股目前全部是放在各个门店,不够科学。目前无论是亲情福利股或者是能力股,无论对象是在哪个岗位,都是存在于各个门店。目前来看,问题不大,因为门店数量较少,J总直接管理还可以管理过来。但是如果未来门店数量增加,间接管理变多,总部的人如果只是在下属单个门店持股,决策时候,公平性就可能存在一定问题。建议未来逐步规范,遵循一个原则:“处在哪个利润中心,股权就放在哪个利润中心。” 

      (3)门店团队持有的银股比例可以适当加大。现在是10%左右,未来可以增加到30%甚至49%,只要公司控股即可。因为未来随着门店的增多,间接管理会越来越严重,所以一线核心团队的用心程度就尤为重要,银股比例越大,他们的用心程度就会越高,公司的管理也就越简单,业绩也就越稳定。 

      (4)银股都是按照初始投资额进行,不够科学。因为大部分门店都已经经营很多年,初始投资额与实际价值之间存在较大的差异,如果都按照初始投资额来设置,对于股东来说,其实不够公平,建议按照门店的盈利能力,按照2-3倍的市盈率倍数来评估门店价值,更为合适。 

     总的来说,方案很好的解决了功臣、能臣、亲人以及一般员工之间的关系。方案相对比较简单,并且银股方案、身股方案的设置,都让员工有占便宜的感觉,这样员工才会更加拼命。方案的可行性与激励力度都比较优秀,因此方案十分顺利就落地了,落地效果非常惊人,

      吸引人才方面:J总拿着自己设计的方案与希望引进的两个人才分别沟通,很顺利的就获得了二人的认可(后来一人因为出国,所以失败),另外一人毫不犹豫的来到了J总的公司,并且创立了一个新的品牌。两年时间,J总几乎没有插手,但是这名品牌经理自己通过努力,新开了两家海参馆,都实现了盈利。