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餐饮企业逆境重生——HD酒店股改案例

时间:2017-10-16
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引言:集团以投资、酒店、房地产为主的综合性发展集团公司,作为海德主导产业的酒店业,历经十余年拓展已形成餐饮、住宿、娱乐为一体的综合业态发展模式,总营业面积达15万平米,在同行业中占据统领和标志性位置。

      ▼股改背景
      
•通过分股,聚众人之力。通过激励制度来统一思想。从原来员工和老板算小账,转变为员工和老板算企业利润最大化的大账,和外界算账,迅速提高企业的盈利能力。

       •商者有其股,重要岗位责权利紧密结合,各司其职。改变现在老板大小事务一把抓的困局,使得老板能脱身做老板的事情。
       •尊重知识资本,建立起以人为本的企业文化,使企业受员工尊重、客户尊重、市场认可,增强企业核心竞争力。

      ▼股改方案

      客房、洗浴、中餐、物业为单独利润中心,独立核算,独立激励。利润中心核心团队,其中经理占25-30%(根据利润中心实际情况制定),其他人员占35-30%,由经理制定方案,报董事长审批执行 。


      改效果
    
1.在行业政策风暴影响下,海德集团不仅没有出现亏损,还实现了盈利。成功打败当地最大的竞争对手-香格里拉。2013年5月,海德集团第一次团队身股分红,分红额108万。包头酒店9个利润中心有6个利润中心获得分红。
    
2.股改后变化:

a.呼市洗浴经理主动将员工每人基本工资上调200元,奖金比例加大,采取这种方式后裁撤掉了20%的臃员,员工由以前222人,降低到165人,人力费用减少了,业绩没降反而增加了;

b.以前包头酒店员工630多人,缩减至430人。每人每天10元伙食费,餐厅浪费严重,公司还需补贴,洗浴经理与团队主动承包,承包后,每月盈利接近10万元,做法没变,只是每天用餐时派一个经理盯着,员工不敢浪费。

c.设备更换,维修,主动与物业联系,要求物业进行修理,提高物业的服务标准的同时,也增加了公司的收益。