导读：地方性知名的电梯销售维保企业，主业经营到一定时期后，开始盲目扩张，主业上老板缺位，臃员严重，企业现金流吃紧，非常危险。股改实施，裁减臃员，激励骨干，企业平稳过渡，稳定发展。

 ▼股改背景

 HA电梯成立于1997年，是X省第一家通过国家级认证的A级安装维修与B级改造的专业电梯公司。公司拥有多项电梯专利技术，作为X省电梯维保龙头企业，在电梯安装、维修、保养、装潢等领域都确立了行业领先地位。

 该公司是个典型的“夫妻档”——董事长W董只有小学毕业，从内蒙闯过关东，开过出租车，当过维保技工。他本人善于琢磨，直到看准电梯维保行业是一个朝阳行业，随即成立了HA电梯。公司成立之初只有几个维保工人，维保电梯数量也不多，仅仅几十台。后来，公司来了一个得力干将——W董的太太S总，公司的人都戏称S总为“财神奶奶”。擅长销售的S总加入公司以后，开始代理销售品牌电梯，同时也为品牌电梯做售后维保。随着业务的不断发展，维保人员逐年增加，就成立维保班组，为了进一步提高管理效率，又根据区域成立了维保站（一个维保站管理4-8个维保班组）。 2010年，W董感觉公司已经发展到了一个阶段，也积累了一定的资本和客户，想要带领公司再进一步，有一个飞跃式的发展，可总感觉老员工不懂管理、不懂经营，不足以带领公司继续走向新的高度。因此，W董花重金从外面请来有学历、懂管理的高管团队，对公司进行经营管理。可是，高投入并没有带来高收益，花重金请来的管理团队中，有些人干了不到半年就相继离开了公司，有些继续在公司拿着高工资，却并没有给公司带来预想中的飞跃。
       这些问题怎么解决？怎样才能为公司的发展插上腾飞的翅膀？W董带着这个疑惑聆听了郭总18期 “股权激励方案班”的课程，学习之后，感觉茅塞顿开，开始思索为企业建立合理的激励制度，为企业模拟出多个“老板”，把老板一人干变成老板和企业员工形成合力，一起为企业奋斗。

▼股改问题

       为了保证方案的成功，课程一结束，W董就和慧聪书院签订了“365帮扶计划”，要求书院团队协助其进行股改。2011年7月，项目团队进驻HA电梯进行了深入调研，通过对公司员工进行访谈等方式，发现了公司的一系列问题：

（1）主业不清晰，盲目乱发展

  W董在电梯维保主营业务上的成功更多的是凭借自己企业家的天生直觉，可时间一长，W董想就有了更多的想法，对主业也产生了一定的厌倦，因此，在2010到2011年间，相继成立了一家智能交通公司、一家软件公司和一家物业公司。W董将主要精力放在了这三家公司，可是对这几块业务，W董并不熟悉，直接导致软件公司和物业公司持续亏损，而智能交通公司账面上虽有利润，但由于工期较长，现金流一直为负，为了维持这三家公司的运营，W董就不断地从HA电梯公司拆借现金。最后，整体现金流吃紧，盈利稳定的HA电梯公司也被拖到了非常危险的边缘。

（2）总部臃员问题严重

  HA电梯的管理架构属于扁平化管理，共有11个部门，分别为工程部、客服部、采购部、销售部、商务部、市场部、制造部、财务部、人力资源部、企管部以及办公室。

  从2010开始，W董主要致力于做智能交通和安保系统的系统集成、销售及施工安装业务上。主业上开始让职业经理人管理，不断的从外面花重金请入高学历、懂管理的总部高管团队。在公司主营业务，即电梯维保数量提升不明显的情况下，和生产以及销售无关的总部管理人员却比09年同期的4人整整多出了将近5倍，达到25人之多。并且这些管理人员均是高薪厚职，公司全年的管理费用比09年大幅增高。

  此时，公司总部臃员问题突显。财务部门10个人却拿不出来一张依据权责发生制编制的报表，财务总监声称“如果要把账目整理清楚还得再增加两个人”；维保部经理从来没有维修保养过电梯，对电梯完全不懂；人力资源部门为维保部招的新员工是一个体重200斤的大胖子，维保部的所有人都惊呆了，对于需要经常上梯子的维保工人来说，梯子都承受不了这么重的体重。因此，在设计股权激励方案的时候，要同时考虑解决臃员问题。

 ▼股改方案

 基于调研的这些问题，项目团队为HA电梯设计了一套股改方案，并同时推进配套措施：

（1）砍掉其他业务，老板回归主业

  2011年下半年开始，W董在郭总的建议下，相继关掉了亏损的软件公司和物业公司。同时把HA电梯和智能交通公司从财务上彻底剥离，HA电梯不再给智能交通公司借款。

（2）组织架构精简，裁剪总部臃员

 首先对公司部门进行精简合并，相关或者相近的部门合并，改变公司的支持部门的模式，由原先的一人一岗或者多人一岗，将部分人员安排一人多岗，变11个部门为四大中心：营销中心兼具销售以及商务、市场的职能，制造中心主要从事电梯装潢改造业务，工程中心涵盖电梯安装、维修保养以及技术支持的职能，运营中心作为与生产和销售无关的部门统一包揽了财务、人力、办公室行政等工作。

（3）重点激励工程技术中心

 公司的销售体系已经有了合理的提成制度，因此，另一个利润中心-工程技术中心是这次激励的重点。方案实施的时候已经是2011年下半年，但是W董决定追溯2011年全年。

 以工程技术中心2010年实现利润为基数，该基数两年不变。2011年和2012年超过利润基数的部分给工程技术中心负责人以及维保部、技术部和安装部经理四个人进行分红，比例分别是分红总额的30%、30%、20%、20%。需要注意的是：由于维保合同的签订不是由工程技术中心的维保人员完成，他们对于维保价格没有决定权。因此，设立一个双方认可的维保价格，按照这个价格和维保台数确定工程技术中心的维保收入。

（4）配套实施“员工福利计划”

由于基层维保工人的工作可以量化，用提成制度就可以对其进行激励，因此没有被纳入到股权激励的范围中。这些年轻的维保工人多数都是远离家乡，独自在外打拼，工作经常到很晚才能下班，他们又是公司发展最稀缺的人，因此，他们是公司最应该关心的人。为了使他们在工作上心无旁骛，虽无股权激励，但针对他们出台了“员工福利计划”，在维修站点租房作为员工宿舍，专门雇佣保姆为住宿舍的年轻维保工人洗衣做饭，保证他们每天都有干净的衣服穿，随时回家都有一口热饭吃。

        ▼股改效果

 股改方案实施以后，公司走上良好的运行轨道，各项经营指标都显示出股改的明显成效：总部人员精简、效率提升。经过一年多的时间运作，公司将相关部门进行合并精简，目前总部支持人员统一合并为综合管理部，剩余8人，承担起行政、人力等综合事务外，同时负担着公司重要的标书制作等工作。

 财务部门剩余仅4人，但是在减员的同时工作效率大大提高，在账目清晰的同时还能向老板提供财务分析，帮助老板决策。公司老板也感慨的说：“我现在终于能看懂我公司的报表，知道我公司到底是赚了还是赔了。”

  由于人员的精简，公司办公室也从原来租用的两层楼搬为现在的一层楼，转变为集中办公，总部变成了老板直接管理，管理效率提升。