一、股改背景
天津文光集团是一家五金连锁经营企业，主营五金、化工、机电、电料、工具、水暖等六大类二万余种品项商品，公司经过二十余年的发展，至2009年，已拥有员工一千余人，下设33家分公司和5家全资子公司，是当地五金销售领域的龙头企业。
企业发展多年，积聚了很多的优势，也积聚了很多的问题与矛盾。市场形势好的时候，企业发展顺风顺水，问题未能完全显现出来而被忽略，但是这样的时代终究会过去，从2007年开始，某五金销售连锁巨头开始在当地开店，面临着突如其来的强大竞争对手，这个二十多年的老企业突然间措手不及，加之在金融危机的打击下，公司积聚的问题和矛盾在瞬间爆发出来，文光公司陷入内忧外困的境地，销售额徘徊不前，费用激增，员工工作积极性下降，经营每况愈下，如果不是公司庞大资产支撑下的银行贷款，公司已经倒闭。
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二、问题分析
第一、店面收入机制不合理，公司不满意，员工也不满意。店长的主要收入为固定薪资收入，店长和员工与店面的销售业绩关联度非常低，只有几十元到一百元左右的业绩提成，且差别不大。店长的收入和店面的利润无关，因此，店长对于店面仓库的利用，库存的管理，店面人数的控制都以自己工作简单和省力为主要目的。
公司不满意体现在：店面员工较多，臃员现象十分明显，店员的工作积极性差，调研过程中，项目团队成员以陌生顾客的形式进入店内，结果店员聚在一起聊天，对于进来的顾客根本不予理睬。公司已经亏损，店面经理却依然要求不断地加人，甚至送货者装卸都要求单独配置人员，否则店长称忙不过来。此外，仓库空置现象十分严重，存在大面积浪费。
员工的不满意体现在：收入低，员工不考虑公司的业绩是什么样，考虑的仅仅是自己的收入和当地同行业相比偏低，觉得公司对待老员工不公平，抱怨情绪严重，甚至有的员工提出之所以留在公司，唯一看重的就是公司给员工缴纳养老保险，工作变成了混日子，公司变成了养老院。
第二、门店和集团管理层相互抱怨，两方都存在问题。当问到门店的业绩为什么不如竞争对手的时候，店长和店员给的答案永远都是公司的问题：公司的采购产品的品类和价格不具有竞争力，公司的品牌宣传差等等。因而他们认为店面销售不好也是没有办法的事情。
集团的管理部门抱怨，门店工作积极性差，销售量少，所以采购价格高，再加上集团资金支持力度差，采购部门自然就很难得到供应商的支持等等。
第三、各种问题交织在一起，形成管理无解图，想解决问题却无从下手。当时的文光，公司的多个问题都凸显出来，且相互联系相互交织，似乎每个问题的解决都必须以解决另一个问题为前提，文光董事长高老先生面临的不仅仅是一个问题，而是产品问题、薪酬问题、品牌问题、资金问题、战略问题……
第四、董事长高总年事已高，但企业的传承并没有得到很好的延续，两个儿子曾先后任职于文光集团，但均因为某些原因先后离开，高老无奈只能以七十多岁的高龄依然战斗在第一线，高老先生说企业就是自己的孩子，他舍不得企业的上千名员工，可是如何让企业健康地传承下去，高老真的陷入了困惑。
总结：文光集团激励制度陈旧落后，是一级决策、一级核算、老板一支笔审批的管理制度，属于典型的小马拉大车。企业遇到重大困难，现金流巨负，而且传承发生阻滞。员工积极性不高，素质低下，管理混乱。通过简单的改变组织结构、调整薪酬体系等方面的管理变革已很难奏效。企业也曾花几十万做管理咨询，结果形同废纸，效果甚微。
三、股改方案
一个偶然的事件改写了文光的历史：董事长高总参加方案班之后，获得了第二名的成绩。2009年冬天，郭总到了文光集团（当时为了鼓励大家认真做方案，郭总有个承诺，去在方案班获奖的企业实地指导一天，协助方案落地）。在与郭总沟通之后，董事长高总说，他已经下定决心，请郭总的团队为文光集团量身定做一套股改方案，股改是文光唯一的出路。
2009年年底，文光集团迎来了郭总及其率领的项目团队。项目团队对其下属的30余家门店进行了彻底的摸底访谈，分析了文光集团所面临的问题，提出了一套历史上最简单的股改方案：
集团不动，先改门店。关闭先天不足的门店，保留26个门店，实行二级管理的独立核算。门店实施超额利润身股分红的方案，以上一年实现的利润为基数（亏损门店利润基数为零），超额利润按照4：4：2的比例在公司、店长以及员工之间分配，将店长模拟为老板。此方案简单易行，实施两年，取得重大成果：
文光股改后，门店对集团利润贡献，从2009年的307万增长到2011年的1607万，净增4.2倍。2011年与2009年相比，企业利润增长1300万，大大高于店长收入增长的230万。店长收入总额在对集团利润贡献总额中的比例稳中有降，2009年为21.50%，2010年为19.66%，2011年为18.42%。2011年人均贡献利润是09年的8.4倍，大大高于店长收入4.5倍的增长。2011年店长总收入296万元，其中99.8万为工资和奖金，身股分红占店长收入的66.28%。这样促使店长抓成本、省费用，两年内各店主动裁员176人，单店平均裁员6.76人，员工人数比09年节省将近40%，成功地将26个打工的店长模拟成了26个店的老板。而且实现了提高效率、共同致富，走出了经济学效率与公平总是矛盾的死胡同。
就是这个简单得不能再简单的股改方案，却从此改写了文光的历史，什么叫做提纲挈领，什么叫做纲举目张，什么叫做股改再造管理，在文光这个二十多年的老企业发挥的淋漓尽致，其股改效果之明显大大出乎我们这些方案的制作者的意料之外。
在此股改的大好形势下，2011年11月，公司继续推出了二期股改方案，身股在保持原有超额身股的基础上，引入了功劳身股的概念，同时开始实施银股，推出了员工创业计划。
四、股改再造管理
通过股改，除了经营业绩提升以外，文光真正实现了“股改再造管理”，通过股改，原先错综复杂、无从解决的问题都迎刃而解了。
第一，股改营造了以人为本的战略，让老板与员工“不是亲人，胜似亲人”。慧聪的126个百万富翁，文光的26个店长都达到了这样的效果。通过股改实现人力成本最低、稀缺人才充裕，外人变为了亲人，实现了个体户的效率加沃尔玛的规模；
第二，股改后合理变革了业务流程与组织架构，确定分级核算的架构，文光的26个门店独立核算，变一级管理为二级管理，在每个二级管理的利润中心模拟出了一个老板，正是因为有了这个模拟老板的利益机制，迫使公司不得不按照效率的原则变革和优化了公司的业务流程。
第三，让管理者自主裁人。文光股改之后，店长自主裁人，原先的亲戚、朋友和关系户的安插不复存在，甚至店长带着自己的老婆和孩子在节假日到店里义务帮忙，这不是高风亮节，这是制度的威力。某职业经理人说：“如果我自己不想裁员，可以和老板讲一百个理由不裁员。”而文光股改后，老板没有要求，两年裁掉133人，以2011年按每人综合费用3万元算，裁员收益为：133*3=399万，企业得160万，店长得160/26=6万，是其原工资的两倍多，员工得80万。所以，股改后的裁员老板不用着急。
第四，股改全面提升品牌价值。股改前，文光的门店没有统一的形象，门店外芜杂堆砌，门店内杂乱无章，员工在这样的环境中工作没有任何荣誉感可言。股改后，项目团队对公司整体门店形象进行改善，变换了统一门头做了新的VI，颜色鲜艳，干净整洁，店内调理清晰，还建立了公司的文化墙，统一了各个门店的标准摆设，整个天津市都对文光的有了新的改观，文光的品牌也得到了重塑，得到了外界的认可，员工的荣誉感油然而生。
第五，用科技手段超越一般的“人” 股改后文光人对ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统 ）的态度发生了天翻地覆的变化。ERP对于现代企业的高效资源管理至关重要，但是文光过去是传统的收工流程，公司以前希望引进ERP时遭到了强烈反对，因为这样会增加很多工作量，最主要的是股改前公司效率提升对于员工来讲没有任何直接的利益关系。股改之后门店超额的利润店长们可以拿大头，情况就发生了180度的转变，员工们亲自试验发现了ERP可以有效帮助他们了解到哪款产品赚钱，管理现金，及时获知库存情况等等，门店利润高了，自己是最大的受益人，大家开始积极完善这一系统。
五、方案总结和问题分析
文光的股改方案给当时的文光注入了生机和活力，真可谓是“雪中送炭做股改”。股改之后，文光变化非常明显，原来店面都是坐店式销售，股改之后，店长带着店员跑到工地上去销售五金产品；股改重新塑造了企业的管理，尤其是引入了新人，二期股改的时候，文光已经换了很多年轻更富有活力的店长，有了这样的制度，就不愁人才，正所谓“栽下梧桐树，引来金凤凰”。
文光的股改也是存在问题的：
（1）一期股改，首先推动店长去省钱，找到成本和人员可以被管理者接受又十分科学合理的定额，但问题是鞭打了快牛。
因是在公司已经特别困难的情况下，为求生存做的股改，实施了一刀切的方案，身股分红的基数以各店原有水平确定。第一阶段股改两年期结束后，各店下一轮身股改革基数怎样确定成了很大问题。不增长不行，一增长就痛打了快牛。因此，文光二期股改就充分考虑一期股改中存在的问题，变鞭打快牛为鞭打慢牛，门店盈利后采用了超额身股和功劳身股相结合的激励方式。根据各店两年的利润情况确定基数，设立功劳身股和超额身股相结合的方案。
（2）文光的二期股改方案的推出时间晚，一直到2011年10月份才推出2012年和2013年的股改方案，结果导致员工2011年下半年开始顾虑如果当年做好，后面的基数会很高，因此，从个人利益最大化的角度，店面没有把增长能力充分释放出来，公司的增长速度放缓。
（3）股改之前没有充分考虑好股东关系问题。因为股改之前公司亏损，公司的股份争夺问题没有显露出来，当股改效果充分发挥之后，这个问题全面暴露，股东意见不一致，严重影响了公司二期方案的实施。如果股改之前就能解决大股东的控制权问题，那么文光二期的股改方案必然为文光的持续发展和传承发挥更大的威力。
