煮酒论英雄

——【第59期】《共享制企业股权激励方案班》

煮酒论英雄

凡生答疑解惑

问：我们是一个制造型的企业，主要是做园林基建的。我想问的问题是关于新产品的。新产品在塑造的过程中，生产车间是利润中心，刚开始我们新产品可能工艺不成熟，在生产过程中可能也需要添加设备，同时，为了抢占市场，售价也可能会比较低，如此一来，利润中心基数该怎么定？

答：他的问题是生产一种新产品，但是这种产品还没有定型，它的定额、成本都没有。那这个新产品研发和生产的时候怎样产生一个股权激励的初步模型？第一，我认为新产品确实技术不稳定，在成本和原材料价格不清楚的情况下，就不可能给这种新产品设定一个利润基数。只能是在新产品问世的前三年中，只要这种产品有利润，就按照一定比例进行分红。第二，新产品的研发是分步骤的。不可能是一口气全部研发完成。新产品的研发如果可以分成4-5个部分，对于新产品研发的主要负责人，就可以给他定一个预算。比如，一个研究加上另一个研究可以开发出一个新产品，对于这些研究，可以先询问研究人员大概需要多少经费，比如需要80万，那么如果最后的研发经费低于80万，就给予研发人员节约研发费用的分红。一个新产品的研发，也需要控制费用。但对于一个新产品，不可能一开始就设定一个利润基数。所以只能是如果有盈利，就按照一定比例进行分红。不过，新产品的研发也一定需要按照它的分部、分项做出一个研发费用成本的管理。

问：您刚才说的主要是为了激励设计部门和研发部门，但是新产品的制造不是独立的，在装配车间和生产车间中新老产品的生产是在一起的，这应该怎样进行一个区分？

答：你的车间应该有PMC，就按照PMC执行。老产品老定额，新产品新定额就可以了。比如，一个老产品的成本是2元钱，生产了100个，成本应该是200元，结果只花了120元，节省的80元就给你分红。而新产品的最大问题是新产品的定额怎么出来？这个是比较麻烦的。一般的工业企业中的设计部门就有专门做新产品的物耗、功耗定额等方面的监督和管理，这就叫做PMC，你必须也要有，但对于新老产品来说，具体的数值可能会有调整。也就是无论一个车间生产两个产品还是五个产品都无所谓，只要相应的成本费用和用工定额等数据都明确了，所谓新老产品的生产不就是一样的嘛。

问：利润中心和公司老板在制定这些定额的时候是不是就是一个PK的过程？

答：就是这样。在这个过程中老板想往低处定，利润中心想往高处定，不能平衡，怎么办呢？这时老板就要让一让。比如，这种产品老板知道1元钱就能生产，利润中心非要把成本定为1.1元，那就可以定为1.1元嘛，最后9角钱生产出来，省了2角钱，利润中心留下60%，也就是1角2分，老板拿40%，也就是8分钱，等于吃了2分钱的亏。但是第二轮生产的时候，利润中心就不能再要求把成本定为1.1元了吧？所以这种时候老板让一让最重要。

问：新产品可以投入生产了，但是发现设备需要改进，这时利润中心肯定不愿意再投入资金购买新设备，这个钱该怎么算？

答：这都是最简单的财务核算问题，比如，原来生产一个产品，成本是1元钱，现在新购买一个设备花费100元钱。这个设备用10年，每年折旧是10元钱。这10元钱就可以折旧到每一个产品上，也就是新设备购入后，就把它的折旧按照新产品的数量摊到上面就可以了。