问：老师讲了身股激励主要针对增量部分，我们企业在五六年前做了一些身股尝试，出现了两个方面的问题，一是，在企业市场快速增长期，我们订的这个指标，偏低，而员工在这个增长期的增长率非常高，分的钱也较多，因为我们行业起点门槛比较低，所以部分同事分到钱后自己出去创业了。问题二，后来13年，到现在处于我们行业或者我们公司发展的瓶颈期，但是企业长远的发展战略用要求每年要有一定的增长量，我们在定指标时，这几年定的指标大多数我们的利润中心完不成，就失去了激励的作用。我想问，制定指标的时候怎么样能避免刚才提到的这两个问题？

答：大家听明白他的问题了吗？他高增长时期，他认为，他把指标定低了，然后别人挣了钱就创业去了，很显然他们家缺一个我今天讲的结构。你有了身股了，如果你按照利润中心的做法，他应该给人家功劳身股再加上银股期权，如果有了银股期权,就留住人了。比如身股就做一把，我分了一百万，后头能不能挣钱我不知道了！那我很可能背着一百万走了。如果我说，你身股挣了一百万，我还有银股期权，我将来，给你在身股分红上不仅拿增量还可以拿功劳身股的存量的时候，我们就可以留住比较多的人。但是大家注意，股改不是留住所有的人，真正能当老板的人你留不住，他肯定要出去创业。所以我觉得第一个问题是，你的股改不应该是短期的应该是长期的，就像今天四季民福做的那样，他做了6年，他的管理人员的流失率几乎是零。一定是有一个长远的规划，在你的心里有一个给员工稳定的追求的时候，员工才能跟着你走，如果员工挣了钱出去创业就说明，你的股改不是一个长期机制，是一个短期机制为主，这是第一。

第二，这两年，你定的指标低了，完不成，谁家的公司年年涨啊？很多公司不涨！大势不好，别人跌了30，你跌了10，你就涨了20。所以老板要有这样一个胸怀，我有涨的时候就有跌的时候，当我认为市场不好的时候，我可以很合理的给你削减指标，我没有看你们家的这五年的数据，看完之后，如果你们家的企业在衰退期，这个时候，你给利润中心定的指标就不是增长指标，是稳定甚至下降我都给你身股分红，比如利润中心今年是一百万利润，按照我们的做法定110万，他做不到啥也没有，索性我给定90万，做到九十万就有分红的时候，这个时候，员工就知道我们老板，不是一味要求他往上涨。如果员工说，老板一定让我涨，我涨不上去的时候怎么办，我就不干了，最怕的就是员工不干了，所以，这两年我们不要说我们把指标定低了员工也完不成，你那个低指标本身定的就高了，完不成就是指标高了嘛，对不对。

所以，经营一个企业不管挣一百万还是挣两百万你都是老板，可对员工来说，你给他定了两百万的指标它只完成了一百万的时候，他是留下来还是走呢，就产生了这个问题。所以我觉得，给员工的指标我们一般强调要打折。比如，分析下来，这个利润中心已经很稳定了，他连续三年的利润就是给你百万左右，给他们定指标的时候就90万，让他知道，你想让他挣钱！往往这样做完之后，他就能做到120万130万，任何利润中心都存在臃员和另损，关键是，让员工信任你，他去努力做，把这个挖掘出来就行了。不是你们俩这两年指标定得低了，是你们一直把指标定得很高，员工知道做高了也没用，所以员工就拼命往低做，你把指标定低了，反而可能能做高。我们做一个餐饮企业，她给她所有的门店做打折，打了八折，最后超了一大堆，定指标事实上老板不要把指标老往高定，把指标往低定员工就会往高了做，把指标往高定，员工就会往低了做。可能有这样的关系，但得具体的看你的情况。记住，指标宁可定低不定高，定高就显示出了老板的贪婪，定低显示了老板的宽容。